Six Sigma

Переклав Євгеній Резвін

Незадовго до розпаду, у Motorola надягали на співробітників кольорові пояси, нагороджуючи їх за знання премудрої концепції, яка нібито мала підвищити прибуток. Підхопивши цю ідею, General Electric «домоглася» падіння своєї капіталізації на 60%. Слідом за нею «вдалу практику» підхопили ще кілька відомих компаній – більшість мала аналогічний результат. Nokia напередодні банкрутства впроваджувала «матричне управління», примушуючи працівників підкорятися одразу кільком начальникам: це призвело до небаченої плутанини та зростання кількості непотрібних нарад. Інша модна концепція – «реінжиніринг бізнес-процесів» – довела безліч підприємств до масових звільнень. Чому начебто здорові ідеї, що обіцяють підвищити прибуток, так дорого обходяться бізнесу? Американський журналіст Джеффрі Джеймс зазначає цікаву деталь: ті, хто їх впроваджує, зазвичай ідуть на підвищення, залишивши після себе випалену пустелю.

 Чорний пояс із менеджменту

У 1980-ті роки інженер американської компанії Motorola Білл Сміт став використовувати для поліпшення виробничого процесу статистичні методи. Статистика допомагала виявити й усунути причини дефектів, багато з яких були пов’язані з різними відхиленнями у виробничому процесі. У 1985 році Сміт запропонував CEO Motorola Бобу Гелвіну для зниження кількості дефектів боротися за уніфікацію виробничих процесів. Потім Сміт вирішив, що його метод можна використовувати і в інших компаніях. Так з’явився метод «шести сигм». Назва походить від статистичного поняття середньоквадратичного відхилення від норми, що позначається грецькою буквою сигма. Малися на увазі стандартні відхилення від нормального розподілу, які потрібно зводити до мінімуму. Залежно від рівня володіння цією управлінською концепцією співробітникам видавали пояси різного кольору, як у карате.

У численних публікаціях стверджується, що завдяки «шести сигмам» Motorola заощадила $16 млрд. Справжньої популярності ця управлінська концепція набула після того, як її прийняв CEO General Electric Джек Велч, який очолював компанію в 1981-2001 роках. Він зробив «шість сигм» основою корпоративної культури. Однак через деякий час з’ясувалося, що працює ця концепція далеко не завжди. Уже 2006 року Fortune зазначав, що з 58 великих компаній, які оголосили про впровадження програми «шести сигм», переважна більшість (91%) почали відставати від інших учасниць індексу S&P 500. У 2010 році виявилося, що понад 60% проектів із впровадження «шести сигм» провалюються. «Що спільного між планами зі зниження ваги і програмами з поліпшення бізнес-процесів, таким як «Шість сигм» і «ощадливе виробництво»? – задавався питанням The Wall Street Journal. – Зазвичай ті й інші починаються бадьоро, викликають наснагу і помітний прогрес, але занадто часто не можуть надати тривалого ефекту, оскільки учасники поступово втрачають мотивацію і повертаються до старих звичок».

Як вважають експерти з менеджменту, проблема не тільки в тому, що співробітникам набридає виконувати правила «шести сигм», а й у самих ідеях. Акцент на досягненні максимальної ефективності у виробництві наявних продуктів завадив тій самій Motorola побачити перспективи ринку і створити інноваційні рішення, як зробила, наприклад, Apple. Саме прагнення до уніфікації виробничих і бізнес-процесів заважало креативності та інноваціям. До того ж посилення вимог до якості призводило до додаткового стресу у співробітників, створювало атмосферу страху і конформізму. А це інноваціям знову ж таки не сприяє. Співробітники з поясами престижних кольорів починали уявляти, що знають, як робити чужу роботу, і навчати «відстаючих». Це призводило до довгих і безглуздих нарад, які також не сприяли ефективності. У результаті Motorola втратила позиції на ринку і була розділена на дві компанії, що втратили колишню популярність.

Репутація популяризатора «шести сигм» Джека Велча також була зіпсована. Він хвалився тим, що збільшив капіталізацію General Electric у 1981-2001 роках з $14 до $410 млрд. Однак до 2008 року капіталізація компанії впала приблизно на 60%. Виявилося, що зростала вона за Велча не за рахунок більш ефективного виробництва авіаційних двигунів і газових турбін, на чому спеціалізується компанія, а завдяки ризикованим операціям на фінансовому ринку. Під час кризи 2007-2008 років General Electric опинилася на межі банкрутства і була врятована грошима федерального уряду, а не «шістьома сигмами».

«Оновіть своє резюме»

Ще однією популярною управлінською практикою став так званий реінжиніринг бізнес-процесів, що з’явився на початку 1990-х. Ідея, запропонована консультантом з менеджменту, колишнім викладачем комп’ютерних наук у Массачусетському технологічному інституті Майклом Гаммером, полягала в радикальній перебудові бізнесу таким чином, щоб різко підвищити продуктивність, якість товарів і послуг, а також задоволеність клієнтів. Спочатку потрібно було оцінити бізнес з точки зору того, що він дає клієнтам. Потім за допомогою різних інструментів оцінювали ефективність бізнес-процесів. Тоді розроблялася необхідна методика для змін, і відбувалася оптимізація цих процесів.

Сенс був у тому, щоб знайти в компанії процеси, які нічого не дають клієнту, і усунути їх, а не намагатися оптимізувати. Потрібні клієнту функції компанії при цьому автоматизувалися і спрощувалися. Відповідальність за окремі процеси цілком покладалася на окремі команди.

На перший погляд, усе це мало знизити для клієнтів вартість товарів і послуг, підвищити якість, прискорити виробничий цикл, знизити кількість помилок під час передачі інформації завдяки тому, що за кожен процес відповідала одна команда. Звучало красиво, проте в реальності все часто зводилося до оптимізації штату, тобто скорочення співробітників і до того, що на тих, хто залишився, покладали додаткові функції. Це помітив і сам Майкл Хаммер. За його словами, його ідеї були неправильно зрозумілі та присвоєні тими, хто використовував назву методики зовсім не для того, для чого вона була призначена.

«Топ-менеджмент використовує цю ідею для виправдання звільнень, що здавалося, ніби вони займаються чимось логічним, а не просто тимчасово підвищують вартість акцій, щоб їхні власні короткострокові опціони на купівлю акцій принесли багато грошей, – іронізує Джеффрі Джеймс. – Якщо ваша компанія оголошує реінжиніринг, оновіть своє резюме… Навіть якщо ви перебуваєте у вигідному становищі та можете пережити звільнення, ви не захочете працювати в цій компанії після того, як там певний час відбуватиметься реінжиніринг».

Уже в 1990-ті роки з’явилися публікації, в яких йшлося про те, що в 70% випадків реінжиніринг бізнес-процесів не допомагає збільшити прибуток. У дослідженні співробітника новозеландського Університету Уаікато Роберта Макквіна розглядалася спроба впровадити цю практику у великій бразильській державній компанії. Незважаючи на поліпшення IT-інфраструктури та автоматизацію частини процесів, прибуток підвищити не вдалося. Однією з причин цього Макквін називає саме те, що в компанії не відбулося скорочення персоналу. Тобто без звільнення співробітників, принаймні в цьому випадку, «реінжиніринг бізнес-процесів» результатів не дав.

Критики вказували й на те, що нічого нового в методиці реінжинірингу бізнес-процесів не було, оскільки компанії й раніше орієнтувалися на потреби клієнтів, усували непотрібні процеси й автоматизували потрібні. Масова автоматизація виробництва відбувалася у XX столітті задовго до появи цієї управлінської практики.

Вибратися з матриці

Не менш дивним було і захоплення «матричним управлінням», за якого співробітник підпорядковувався не одному, а кільком керівникам. Його прихильники стверджували, що робота співробітника з кількома менеджерами призведе до того, що він буде взаємодіяти з колегами з різних відділів і отримає нові знання, а також буде використовувати різні навички. Мав зміцнитися командний дух і зрости рівень взаємодії всередині компанії. Передбачалося, що фірми зможуть заощадити завдяки тому, що одні й ті самі співробітники виконуватимуть різні завдання. Крім того, бізнес мав стати більш адаптивним, оскільки персонал можна було перемикати з одних завдань на інші.

Однак мінуси такої моделі очевидні. Співробітники не можуть зосередитися на одному завданні, оскільки різні начальники вимагають від них одночасно працювати в різних проєктах. Причому підходи до управління в кожного керівника різні, тож працівникові доведеться пристосовуватися до методів кожного менеджера. До того ж нікому буде стежити за тим, щоб людину не перевантажували роботою. Але найголовніший мінус у тому, що нікому розставляти пріоритети – усі начальники вимагатимуть виконувати поставлені ними завдання першими і вважатимуть саме себе «справжнім» керівником. «Кожен менеджер наполягав на обов’язкових щотижневих тригодинних нарадах (без списку питань для обговорення)», – описує свій досвід роботи в такій компанії Джеффрі Джеймс. А якщо начальників три, то тільки на ці наради буде йти по дев’ять годин на тиждень.

Одним із піонерів використання матричного менеджменту був американський виробник комп’ютерів Digital Equipment Corporation – на той час один із лідерів цього ринку в США. У 1994 році компанія відмовилася від цього підходу, оскільки, незважаючи на певні успіхи, у підсумку, як і слід було очікувати, розпочалися управлінський хаос, нескінченні суперечки між різними підрозділами та фрустрація співробітників і топ-менеджменту. Digital Equipment Corporation не змогла закріпитися на ринку персональних комп’ютерів і в 1998 році була придбана компанією Compaq. У 2000-ті матричну структуру управління у себе спробувала впровадити Nokia. Результат знову ж таки був плачевним: ключові співробітники пішли з компанії, взаємодія між підрозділами була порушена. Позиції компанії на ринку ослабли, і 2013 року Nokia продала свій мобільний бізнес Microsoft.

«Обитель брехні»

До абсурду управління компанією міг довести також «менеджмент на основі консенсусу». Сама ідея, на перший погляд, правильна: якщо всі співробітники погодяться з чимось, то їм простіше буде працювати. Такий підхід мав підвищити залученість, рівень комунікації, зміцнити командний дух, дозволити всебічно розглядати завдання. Усе це начебто мало сприяти підвищенню продуктивності. Однак, як зазначають експерти з менеджменту, такий підхід дає непропорційно велику владу меншості, яка може заблокувати будь-яке рішення. У результаті важливі рішення, особливо ті, що стосуються змін у компанії, просто не ухвалюватимуться. З іншого боку, згода може бути уявною – співробітники не завжди наважуються заперечувати проти пропозицій керівника. А заперечувати проти думки більшості будуть ще менше. Тому свобода думок може не зрости, а скоротитися.

Не менш серйозні мінуси є і в інших популярних управлінських концепцій. До плачевних результатів може призвести спроба компанії зосередитися на своїх ключових компетенціях, щоб відірватися від конкурентів. Як зазначається в матеріалі Fast Company, світ надто швидко змінюється, щоб компанія могла втриматися на ринку, роблячи те, що робила раніше.

Наприклад, ключовою компетенцією Netflix спочатку була доставка контенту. Однак сам стримінговий сервіс зробити не так складно, цим почали займатися й інші. Тому Netflix вирішила створювати власні шоу і фільми, вклавши в них мільярди доларів. Ця стратегія, на думку аналітиків, допомогла залучити нових передплатників, утримати колишніх і в результаті обійти конкурентів. Адже Netflix зміг запропонувати контент, якого в інших стримінгових сервісів не було. Не менш далекоглядним було рішення Amazon розвивати комерційну публічну хмару, яка тепер дає їй 17% виручки. Виручка Wallmart зростає завдяки прийнятому колись рішенню почати онлайн-продажі, а не замкнутися в традиційному ритейлі.

Як зазначають багато спостерігачів, у реальності від впровадження різноманітних управлінських концепцій часто виграють не самі компанії, а консультанти, які отримують за це гроші та витрати, на яких тільки знижують продуктивність бізнесу. У книзі «Обитель брехні. Як консультанти з менеджменту вкрадуть ваш годинник і потім скажуть вам час» американський письменник Мартін Кін, який сам раніше був консультантом, ставить під сумнів компетентність експертів з менеджменту.

А що робити співробітникам, на яких компанія вирішила спробувати чергову управлінську концепцію? Як радить Джеффрі Джеймс з приводу тих самих «шести сигм», потрібно перечекати два роки, після чого менеджерів, які відповідають за впровадження нової практики, або звільнять, або вони отримають інші посади з новими завданнями. В обох випадках інновації припиняться самі собою.

Переклав Євгеній Резвін