В ходе защиты проектов ЛШС на Зеленый пояс иногда приходится сталкиваться с вольным трактованием методологии слушателями. Чаще всего это выражается в пропуске отдельных шагов цикла DMAIC. В качестве оправдания студенты говорят о том, что им «просто так удобнее, понятнее» и т.д. Как известно shortcuts в цикле DMAIC ни к чему хорошему не приводят, зачастую пропускается самое важное – этап поиска корневой причины, либо она прорабатывается недостаточно качественно. А следовательно, на фазе «Совершенствование» мы не сможем принять сильных решений. Раз в обучение Лин Шесть Сигм вплетена логика обучения боевым искусствам, то логично было бы изучить отношение мастеров к «вольному стилю ученика».
Ниже вольный перевод мнения мастера айкидо Сейширо Эндо по данному вопросу:
«В процессе обучения боевому искусству ученик проходит через стадии Сю, Ха и Ри.
1) На этапе «Сю» (яп. повиновение) мы просто повторяем все движения и приемы за наставником, до тех пор, пока наше тело не впитает то, что уже придумали до нас. Мы строго придерживаемся того, чему нас учат.
2) На этапе «Ха» (яп. отклонение от традиции) мы уже настолько отточили свое мастерство в классических приемах, что теперь можем видоизменять их и привносить в них новые элементы.
3) На этапе «Ри» (яп. полный переход к свободному стилю) мы окончательно прощаемся с догмами и правилами, открываясь свободному потоку движений. Здесь мы действуем по воле сердца и рассудка, не нарушая при этом базовых законов искусства».
Похоже, что эти высказывания относятся не только к единоборствам, а к любому обучению вообще. Но для себя я решил, что теперь каждый раз, когда у студента возникнет вопрос “вольного стиля”, я буду просто давать ему ссылку на эту статью :).
Мітки: ОИАСК
Руководителями становятся люди, которые успешно умеют решать различные вопросы. Такого руководителя зачастую раздражает неспособность подчиненных выдавать решения так же эффективно, как он сам. На развитие у персонала аналогичной способности у руководителя нет времени и навыка коучинга. А значит он по-прежнему сам решает проблемы, перегружает себя «операционкой», блокируя у сотрудников развитие подобных навыков. Японская идеология кайдзен, позволяет решить данную проблему. Кайдзен одним предложением – это совокупность методов управления производством путем развития у персонала навыков самостоятельного поиска и внедрения улучшений. Когда на предприятии работает кайдзен и руководитель делегирует персоналу решение проблем, то нужен некий инструмент систематизации мышления персонала в процессе решения производственных и хозяйственных вопросов. Таким инструментом является формат отчета об улучшении в «формате А3».
Формат А3 – это формат отчета об улучшении, который придумали на Тойоте для того, чтобы команда кратко описала суть проблемы и предложений по улучшению, а также отразила логику анализа, которая привела команду к предлагаемым выводам. Отчет представляет собой лист бумаги формата А3 (размером 297×420 мм), разграфленный специальным образом на 7 полей, чтобы отразить все этапы решения проблемы персоналом.
Что дает формат А3?
• Передает цепь рассуждений, которым легко следовать, чтобы понять суть проблемы и ход мыслей команды
• Предоставляет команде методический пошаговый инструмент решения проблем
• Для рук-ля это формат наставничества подчиненных как быть решателями проблем, а не вещателем мнений
• Создает единый язык и метод коммуникаций в организации
• Улучшает мыслительные способности персонала, дает им схему решения проблем
Использование А3 при умелом наставничестве легко осваивается, однако на практике видим, что логика А3 дается непросто если сотрудник не может отличить факт от мнения, не знает о том, что такое постановка задачи по SMART, не владеет простыми инструментами анализа (5 Почему, диаграмма Исикава, блок-схема процесса) и пр.
Ниже кратко перечислю часто встречаемые ошибки при заполнении формата А3:
1. Поле №1 и №2. Проблему нужно брать такую, которую команда может решить. Снижайте охват проблемы. Проблема: «Аварийность оборудования из-за отсутствия финансирования» уводит мысли команды в область бюджетирования, а это зачастую не ее уровень. И решение будет не из лучших, т.к. одна из заповедей кайдзен «решай не рублем, а умом». А вот если сузить проблему, то тогда вероятность успеха выше, например: «Частый простой насоса №1 в связи с тем, что с некоторых пор урезано финансирование, и теперь мы не можем как раньше менять сломавшийся «шпиндель» одни раз в месяц». Здесь команда скорее всего пойдет по пути решения проблемы высокой аварийности конкретной единицы оборудования, что будет под силу техническим специалистам.
2. В постановке задачи для команды (поле №3) решение проблемы не должно озвучиваться в принципе. Не стоит писать цель «отремонтировать шпиндель чтобы заработал шпундель», т.к. задача превращается таким образом в обычную работу, с которой нет проблем, нужно просто взять и сделать, и за выполнение этой работы есть ответственный, а значит не нужно собирать команду.
3. При заполнении поля №4 важно показать логику выделения ключевых факторов и найти корневую причину, не отягощая читателя второстепенными деталями. Это нужно для того, чтобы на этапе разработки решений было понятно, какую корневую причину должно устранять предлагаемое решение. На практике команды не дорабатывают корневую причину, оставляют анализ на уровне выделения нескольких очевидных факторов, и уже на следующем этапе предлагают решения, которые хоть в некоторой мере и направлены на решение проблемы в общем виде, но почему именно эти решения проблемы предложены – понять не удается именно потому, что корневая причина проблемы в поле №4 так и не была найдена.
4. В поле №5 предлагаются слишком много решений без предварительной приоритизации, например, 20 решений того, как улучшить освещение цеха. Так команда по сути говорит, что все предложенные решения должны внедряться в комплексе, как единая программа взаимосвязанных действий, либо приложенные решения друг с другом не связаны, но эффект по каждого из них одинаковый, и приоритеты выделить нельзя. А так никогда не бывает. Значит на данном этапе нужно качественно провести приоритизацию, т.е. оценить затраты на внедрение, эффект от внедрения и выбрать лучшие предложения. Рекомендуется всегда проводить предварительное тестирование предложений, чтобы решение об эффективности предложения принималось на основании фактов.
5. Бывает, что команда оформляет А3 при помощи компьютера непосредственно в процессе разработки кайдзен проекта. Японские методологи советуют заполнять А3 от руки карандашом, т.к. это позволяет легко вносить изменения в тексте, делать небольшие зарисовки, схемы. А вот уже готовый формат, например, для конкурса, можно оформить и в электронном виде.
Что не может быть ошибкой, так это постоянная тренировка в заполнении формата А3 в процесс решения реальных проблем.
Часто считают, что эффективное решение проблем требует врожденного таланта. Если это и так, то не более чем потребность в таланте для решения математических задач. Не зря в английском языке «problem» – это и «проблема», и «задача». А ключевое для решения задач – владеть методом, а дальше нужно просто нарабатывать навык. Все методы, которыми пользуются инженеры, ученые, врачи сводятся к набору простых шагов. Ключевое – это неукоснительно следовать по этим шагам и не перепрыгивать от проблем сразу к предложению решения:
Шаг 1. Определение. Сперва нужно определить суть проблемы. Чтобы врач мог приступить к лечению ему недостаточно знать, что человеку «плохо», ему нужно конкретизировать в чем это «плохо» выражается. Например, болит голова. Ага, проблема стала яснее.
Шаг 2. Измерение проблемы. Здесь важно понять где, когда и при каких обстоятельствах проблема проявляется. Головную боль может вызывать множество факторов, а потому задача доктора на этом этапе определить, что причина головной боли, например, «защемление позвонков шейного отдела позвоночника». Теперь мы знаем место, которое вызывает проблему.
Шаг 3. Анализ. Далее наступает анализ того, какие корневые причины проблемы. И доктор спрашивает о наследственности, травмах и образе жизни человека. И, к примеру, приходит к выводу, что пациент – офисный работник и долго сидит неподвижно за компьютером. Теперь мы знаем корневую причину проблемы.
Шаг 4. Совершенствование. Когда понятна корневая причина мы можем разработать мероприятия по улучшению. Доктор прописывает лечебную физкультуру и более частую смену фаз труда и отдыха.
Шаг 5. Контроль. Спустя некоторое время пациент приходит на повторное обследование. Здесь доктор оценивает успех своих предыдущих назначений и при необходимости выполняет корректировку лечения.
Выше описан знаменитый цикл ОИАСК «Определение проблемы – Измерение проблемы – Анализ корневых причин – Совершенствование – Контроль результатов», следуя которому вы непременно найдете более качественные решения своих проблем.
Главное не поддаться соблазну и еще на этапе определения проблемы не выбрать первое попавшееся решение, минуя фазы поиска корневых причин. Ведь в нашем случае доктор мог просто прописать обезболивающее, что в лучшем случае «тянет» лишь на временное решение и не может решить проблему в корне.
