(Время чтения – 4 минуты)
Автор Alessandro Di Fiore
Переведено с сокращениями, оригинал статьи здесь: https://hbr.org/2017/05/how-corporate-hq-can-get-more-from-innovation-outposts
В марте 1848 года журналист из Сан-Франциско Сэмюэль Браннан объявил, что в Калифорнии найдено золото. В золотой лихорадке, последовавшей за этим, более 300 000 человек направились в этот район, чтобы сколотить состояние. Более 150 лет спустя в Калифорнии по-прежнему золотая лихорадка, однако центр ее переместился в Кремниевую долину. Даже организации, штаб-квартиры которых расположены в других городах, создают там обособленные от компании инновационные хабы, в надежде, что золотая пыль Долины упадет и на них.
Создание инновационных хабов в глобальных технологических кластерах, таких как Кремниевая долина, Бостон и Тель-Авив, пользуется большой популярностью среди корпораций Fortune 500. Смысл в том, что если вы находитесь в месте, где возникают новые тренды, идеи, таланты и стартапы, то вы можете распознать и встроить их в инновационный процесс вашей компании. Результат обычно выглядит круто — как внутри организации, так и для внешнего мира.
Следуя этой логике, компании принимают решение инвестировать и создают собственные инновационные хабы. Сотрудники в штат хабов либо перебрасываются из других подразделений компании, либо нанимаются на рынке. Это удовольствие не дешевое, но вы соглашаетесь нести дополнительные затраты, так как знаете, что на рынке жестокая борьба за таланты в сфере инноваций.
К сожалению, все эти грандиозные амбиции и значительные инвестиции, вероятнее всего, будут иметь малую отдачу. Близость к центру инновационного движения не гарантирует, что вы можете привнести в компанию часть этого движения. Опыт показывает, что инновационные хабы компаний терпят неудачу по разным причинам. Одной из наиболее распространённых причин является их отстраненность от остальной компании. Таким образом, даже если хабам удается впитать в себя ценности инновационной экосистемы, то им обычно не удается перенести эти ценности на всю организацию, а в этом ведь и заключается их основная задача.
Рассмотрим пример европейской энергетической компании, которая решила открыть свой инновационный филиал в Кремниевой долине несколько лет назад. Все началось с того, что туда командировали нескольких подающих надежды молодых сотрудников компании для поиска инноваций и налаживания связей. Контроль со стороны корпоративного центра был минимален. Они получили щедрое вознаграждение как экспаты и огромные возможности быстро обзавестись ценными связями, встречая предпринимателей и венчурных капиталистов, впитывая в себя идеи и технологии. Для задействованных в хабе сотрудников открылись прекрасные шансы. А для организации? Не было создано никаких процессов и систем для интеграции команды хаба с корпоративным центром компании и остальной организацией. Это означало, что, хотя команда инновационного хаба и нашла золотую жилу, но не было создано каналов подключения к этой жиле остальной части фирмы. Компания рисковала упустить ценность, в которую она инвестировала. В действительности так и произошло. Некоторые члены команды хаба были наняты местными компаниями в Долине или присоединились к стартапам. Большую часть приобретенных командой знаний, связей и идей они забрали с собой. В последствии компания закрыла свой инновационный хаб в Долине.
Чтобы инновационные хабы успешно работали, компаниям необходимо делать две вещи одновременно. Во-первых, в самом хабе нужно исповедовать подход «находи и привлекай перспективные направления». Во-вторых, нужно настроить процессы «интеграции и распространения», чтобы убедиться, что вся ценность максимально передавалась в компанию и должным образом использовалась там на различных уровнях.
По моему опыту с крупными транснациональными корпорациями, типичная ловушка — это как раз игнорирование второго элемента, т.е. модели интеграции и распространения. Часто этот элемент не просто не был реализован, но даже не был включен в модель работы хаба. Без этого элемента компания не может эффективно воспользоваться всем накопленным социальным капиталом, идеями, знаниями. Это одна из основных причин, по которым многие инициативы не оправдывают ожиданий и не дают высокие возвраты на вложенные инвестиции.
Модель «интеграции и распространения» требует работы в трех направлениях:
• Составьте карту связей членов хаба. Сопоставление карты сети контактов местной команды делает их связи явными и не позволяет команде хаба замкнуть контакты на себе. В качестве аналогии подумайте о преимуществах CRM в продажах и маркетинге. Компании строят CRM-системы, в том числе, чтобы избежать утечки контактов, клиентских историй, цепочек взаимоотношений, в случае ухода продавца из компании.
• Распространяйте знания и идеи. Определите, выделите, оцените и направьте в компанию знания и идеи из инновационного хаба. Неявные знания хаба должны быть должным образом зафиксированы и распространены в компании в рамках стандартных процессов, чтобы избежать риска утери ценной информации. Например, хаб одной фармацевтической компании разрабатывает и распространяет информационный бюллетень, в котором отражаются последние тенденции и новости инновационного центра. Энергосбытовая компания создала во внутренней соцсети сообщество людей, которые вовлечены в общение в группах. Сотрудники хаба инициируют в этих группах обсуждение по последним тенденциям и инсайтам с инновационной передовой, а также модерируют эти обсуждения.
• Ускоряйте процессы заключения сделок. Когда люди из хаба находят потенциальную сделку — будь то исследование, инвестиция в стартап или M&A , — должны быть выстроены процессы для интеграции возможностей, которые обнаруживаются в хабе, с существующими процессами заключения сделок в компании. Поток сделок и скорость принятия решений должны быть пересмотрены, поскольку в инновационной среде в условиях высокой конкуренции решения должны выполняться быстрее обычного. В противном случае компания рискует упустить возможности из-за задержек, вызванных стандартными корпоративными процессами. Следует подумать о выделении ускоренных схем. Зоны ответственности, регламенты, и точки принятия решений должны быть пересмотрены и надлежащим образом перестроены для того, чтобы не упустить ценные сделки на уровне хаба.
Среди шумихи по поводу создания инновационных хабов, CEOs и Chief Innovation Officers должны искать способы получить дивиденды не только от «крутости процесса», но и от вложенных инвестиций. Если компании хотят воспользоваться преимуществами своего инновационного процесса, недостаточно отправить нескольких умных сотрудников за границу и дождаться, когда произойдет волшебство. Им нужно тщательно и стратегически подумать о том, как формировать и реализовывать модель двустороннего взаимодействия, в которой процессы «интеграции и распространения» являются ключевыми. В противном случае они рискуют так и просидеть сложа руки, в то время как другие будут находить новые золотые жилы.
