Лин в Китае: как размер компании влияет на качество

Время на чтение: 1,5 минуты

Китай – это «всемирная фабрика». Кажется, что эта страна производит всё для всех нас. И хотя мы можем по-прежнему слегка пренебрежительно относиться к товарам с отметкой «Made in China» – нужно признать, что китайцы умеют делать высококлассные вещи (эта заметка написана на отличном китайском ноутбуке). Качество не бывает бесплатным, оно требует упорной работы и знания методологии совершенствования. Такие китайские гиганты как Lenovo, Huawei, Haier, ZTE и Baosteel строят систему управления качеством по методологии Lean Six Sigma (LSS) и инвестируют в это направление (источник ). По данным glassdoor.com годовая компенсация Мастера черного пояса в компании Lenovo составляет 107 – 117 тыс. USD, что вполне соответствует показателям Европы.

Но большинство низкокачественной продукции приходит к нам не с конвейера гигантов, а от предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ). По китайским меркам МСБ – это до 2000 человек в штате. 98% всех предприятий Китая принадлежат к МСБ, а это около 50 миллионов компаний. Например, в отличной работе на эту тему автор ссылается на сертифицированного эксперта по детскому питанию Колина Хёрли (Colleen Hurley), который утверждает, что треть всех детских игрушек в штате Мичиган содержит повышенные дозы токсинов, при этом наибольшее количество токсинов содержится в игрушках, что произведены в Китае и других развивающихся странах.

Так что же не так с качеством в китайских компаниях малого и среднего бизнеса? Может методологии совершенствования подходят только для крупных компаний? В исследовании даются ссылки на видных экспертов, которые утверждают обратное.

Изучение вопроса показывает, что в Китае используют 3 инициативы повышения качества: TQM, Lean, 6 Sigma (указаны в порядке повышения стоимости внедрения и снижения популярности методологии). В части опрошенных МСБ компаний внедрение систем считают дорогим и не целесообразным.

Невысокое проникновение Lean методологий в среде китайских предприятий МСБ можно связать со следующими факторами:

• Низкая информированность: руководители некоторых небольших предприятий даже не слышали о Lean и Six Sigma и никогда не внедряли программы по повышению качества продукции
• Короткий срок жизни предприятий: все методологии повышения качества – инициативы долгосрочные, а средний срок жизни китайского предприятия МСБ – 3,7 лет, потому нет смысла внедрять дорогостоящие методики. Для сравнения: в Японии средний срок жизни предприятий МСБ – 12,5 лет
• Высокая цена внедрения: многие предприятия МСБ не могут себе финансово позволить обучение персонала и внедрение систем. Также высокий спрос на экспертов уровня Зеленый и Черный пояс приводит к их частому «перекупанию», что сдерживает инициативу менеджеров вкладывать средства в обучение и сертификацию сотрудников
• Другие приоритеты: многие компании МСБ строят свою стратегию на урезании затрат и в меньшей степени ориентированы на повышение качества продукции
• Недоверие к заморским методикам: если сравнивать Lean с 6 Sigma, то к последнему меньше доверия в силу того, что инициатива родилась в Америке, да к тому же и сравнительно недавно (1990-е годы). При этом менеджерам известно, что внедрение Lean в Китае началось в 1970-х годах, т.е. у китайцев опыта в лин даже больше, чем у многих западных компаний. Плюс японские корни Lean больше импонируют китайцам в силу культурной и географической близости стран

Сейчас происходит процесс трансформации производственной базы китайских предприятий с традиционного предприятия-конвейера к высокотехнологичным, гибким и более производительным lean системам. Многие эксперты говорят о том, что удержать долю рынка МСБ предприятия смогут внедряя современные системы управления качеством. А это будет возможно прежде всего путем более интенсивной популяризации LSS идей, а также с государственной поддержкой предприятий в части внедрения систем управления качеством.