Six Sigma

(Підготовлено для інтерв’ю з Форбс в лютому 2025, але видано у скороченій редакції. Тут приводжу повну версію)

Розкажіть про феномен систем операційного вдосконалення. Як виникла ідея впровадження такої систем в Астарті? Коли ви її запровадили? На чий досвід спирались?

Ідея впровадження систем операційного вдосконалення не нова. Приблизно 100 років тому почало формуватися усвідомлення того, що формула «бізнес = людські ресурси + засоби виробництва» не здатна давати максимум цінності, бо потребує третього елементу – ефективної управлінської системи. Якщо управлінська система побудована довкола ідеї безперервного вдосконалення, то тоді цей елемент відіграє у формулі роль каталізатора з необмеженим потенціалом. Впровадження системи операційного вдосконалення – є засобом підсилення управлінської системи як каталізатора інновацій та культурної трансформації. Цінності Астарти містять принципи відкритості до змін, ощадливого ставлення до ресурсів, цінність підприємництва та прагнення до особистої ефективності.  Система операційного вдосконалення Астарти (скорочено – СОВА) надає практичні механізми, через які наші співробітники можуть реалізувати у своїй роботі ці цінності.

СОВА бере свій початок в 2018 році, коли було прийнято стратегічне рішення про створення системи. Ми досліджували моделі виробничих систем World Class Manufacturing, Toyota Production System, модель інституту Shingo, концепції Lean Six Sigma та TQM. Також вивчали досвід лідерів ринку агропромислової та суміжних галузей: Coca Cola, McDonalds, JTI, TetraPack, Metinvest, Київстар, DTEK, Jabil. Можу з впевненістю сказати, що зараз усі крупні гравці на ринку України або розвивають такі системи, або планують це робити. Інтерес до операційного вдосконалення тим більший, чим більші виклики стоять перед бізнесом.

Що собою уявляє система операційного вдосконалення практично? Як співробітники можуть долучитися до системи? Скільки співробітників доєдналося до системи?

В системі операційного вдосконалення є кілька ключових блоків, що дозволяють навчати співробітників методам покращення, залучати  їх до групових проєктів та до подачі окремих пропозицій з покращення, передбачено механізми матеріальної та нематеріальної мотивації. Понад 1000 співробітників щороку долучаються до системи саме через механізм подачі пропозицій з покращення та через проєкти. Ми називаємо цей формат Фабрика ідей. Кількість залучених співробітників щороку зростає просто тому, бо зміни реально відбуваються, а тому працює принцип «друг приводить друга».

Який механізм подачі пропозицій до Фабрики ідей? Які напрямки вдосконалення найбільш популярні у співробітників? Як проходить процес оцінки та затвердження до впровадження?

Зараз процес подачі та керування статусом впровадження автоматизовано через корпоративний чатбот. І доярка на фермі, і інженер на заводі, і співробітник головного офісу може запропонувати будь-яку новацію, відразу прикласти фото. Система автоматично фіксує усі пропозиції. На кожному підприємстві виділена окрема роль – координатор. Ця особа організовує розгляд усіх пропозиції на комітеті з операційної ефективності підприємства та супроводжує впровадження. За наявності економічного ефекту координатор підключає економічну службу підприємства до розрахунків. За 2020-2024 рік сума підтвердженого економічного ефекту від ініціатив становить понад 50 млн грн. Економічний ефект не ціль, а побічний продукт. Ми його рахуємо як показник здорової системи, але штучно не форсуємо. Близько 10% усіх пропозицій мають економічний ефект. Решта 90% пропозицій не мають прямого економічного ефекту, але націлені на прискорення процесів, зниження витрат ресурсів, підвищення якості продукції та безпеки робочих місць.

Яка передбачена мотивація для співробітників?

За економічний ефект команді передбачена винагорода до 10% від річного ефекту. Усі пропозиції без економічного ефекту беруть участь у щоквартальному загальнокорпоративному рейтингу. У залежності від інтенсивності участі кожного співробітника у покращеннях визначається винагорода. Окрім цього ми щороку проводимо конкурс ідей до Всеукраїнського дня винахідника та раціоналізатора. Переможні отримують подарунки. Також участь у вдосконаленні бізнесу враховується під час щорічної оцінки діяльності, оскільки однією з корпоративних компетенцій є постійне вдосконалення. Кадрові рішення також приймаються з огляду на інноваційний доробок співробітника.

Яка ваша мета щодо активності співробітників? Як ви її досягаєте?

За весь час роботи Фабрики ідей подано 6815 пропозицій, 4906 з них впроваджено – 72%. Це гарний показник. Щодо інтенсивності подачі пропозицій, то на різних рівнях зрілості такої системи різні очікування. Перший щабель – це досягти активності 3 пропозиції на 100 співробітників на місяць. Це рівень здорової системи, який показує, що на підприємстві немає перешкод для раціоналізаторства, простіше кажучи – менеджмент не втручається у подачу пропозицій. У нас більшість підприємств значно перевищують цей показник, тому кількість для нас вже не пріоритет. Наступний щабель – це перехід кількості в якість, що вимагає додаткового навчання персоналу здатності виявляти втрати в процесах та генерувати більш глибокі інноваційні рішення.

 Наведіть приклади 3х кейсів, коли ідеї співробітників допомогли заощадити чи покращити ефективність. Розкажіть про кожен з них детальніше: чим саме він допоміг компанії?

Ефекти пропозицій дуже різнопланові, від звичних ініціатив по покращенню обладнання, до покращення процесів електронного документообігу. Ось кілька прикладів з різних напрямків бізнесу:

Повномасштабна підтримка ініціатив сталого розвитку в холдингу вимагає збільшення обсягів компостування гною. При цьому на ринку є обмежена пропозиція техніки для виконання аерації. Наші співробітники запропонували вивчити досвід експлуатації різних аераторів, розробили і виготовили власну конструкцію аератора, яка успішно справилася з задачами по компостуванню. Цей та інші подібні кейси дозволили нам усвідомити свої сили в галузі машинобудування та започаткувати новий стратегічний напрямок – інжиніринговий центр, де буде проходити розробка та виготовлення техніки для потреб холдингу.

В елеваторному бізнесі також багато технічних удосконалень. Співробітник елеватора розробив рішення по вдосконаленню проблемного місця сепаратора, що суттєво докучав у сезон приймання зерна. Запропоноване рішення здивувало фахівців своєю простотою та ефективністю. Ми поділилися своєю новацією з виробником цього обладнання.

В ході роботи з підвищення якості продукції на цукровому заводі виникла ідея автоматичного відстеження чистоти цукру, що на великій швидкості рухається по конвеєру. Було запропоновано встановити камеру і розробити нейронну мережу, яка буде навчена автоматично відстежувати, класифікувати та підраховувати різні види відхилень від однорідності цукру, та інформувати відповідальних працівників. Кількість випадків рекламацій суттєво зменшилася. З наступного року такі системи ми запроваджуємо на усіх цукрових заводах.

Кожна пропозиція – це як стартап, де ми проходимо усі стадії від усвідомлення бізнес потреби до масштабування.

За вашими даними, програма доступна для працівників усіх рівнів. Чи є розуміння наскільки часто ідеї рядових співробітників виявились корисним для компанії? Чи маєте ви статистику запропонованих ідей від рядових співробітників, міддл та топ рівня?

Користь системи подачі пропозицій не обмежується цінністю від впроваджуваних змін. Інші ефекти інколи навіть важливіші, особливо в довгостроковій перспективі. Наприклад, навчальний ефект. На певному етапі співробітник вичерпує інтуїтивну здатність бачити можливість інновацій. Спостерігаючи за успіхами колег, він може відкрити для себе нові грані покращення в областях, про які раніше не думав, у спосіб, який був йому неочевидний. Формується більш складне мислення.

Є також культурний аспект, коли переосмислюються ролі і моделі поведінки. Співробітник розробляє нову пропозицію, впроваджує і бачить, як вирішуються певні виробничі проблеми. Він бачить у цьому свою роль. Тепер він не тільки тракторист чи ветеринар, він чи вона тепер раціоналізатор. Людина пишається цим, про його досягнення знають керівники, колеги, навіть родичі. Це мотивує його розвиватися у напрямку інновації, шукає нові можливості себе випробувати.

Інший аспект – це ріст адаптивності компанії як наслідок прискорення інформаційного обміну. Для того, щоб виробнича система працювала як живий організм, інформація має вільно поступати в усіх напрямках. Така задача – суттєвий виклик для кожного бізнесу. Завдяки системі подачі пропозицій час від подачі пропозиції трактористом в полі до розгляду експертом головного офісу може становити лічені хвилини.  Змінюється ставлення до виробничих секретів і проблем, бо до проблеми відразу пропонується рішення і все виглядає позитивно. Ідеї можна сприймати як силу, що дозволяє співробітникам ставити під сумнів звичний плин виробничої буденності, а відтак розвивати смак до змін.

Щодо статистики, то у середньому співробітники подають пропозиції незалежно від рівня в структурі управління. Наприклад, пропозиції директорів підприємств – не рідкість.

 Як змінилась робота компанії після впровадження системи?

Компанія – живий організм і постійно змінюється під впливом різних силових полів. Моя задача – не грати соло, а діяти в унісон з іншими управлінськими системами. Тісно співпрацюємо з усіма вертикалями холдингу, і дійсно бачимо поступовий ціннісний зсув. Співробітники звикають, що у них не просто є право голосу, а керівництво навіть очікує від них додаткових творчих зусиль. Нові співробітники бачать, що впровадження змін у нашій компанії – це не позакласна робота окремої групи «раціоналізаторів», а гігієнічний фактор для кожного. Бачити проблеми та можливості, і пропонувати варіанти вирішення мають усі. Мене кожного разу приємно дивують пропозиції механізаторів, логістів, фахівців HR, енергетиків тощо. Це тисячі людей, які щодня шукають і пропонують рішення, вчаться на помилках, святкують успіхи, переосмислюють свою роль у бізнесі, змінюють компанію. Щодня.

Які подальші плани розвитку системи операційного вдосконалення?

Ми більше говорили з вами про Фабрику ідей, бо це зараз інструмент наймасовішого залучення співробітників. При цьому система операційного вдосконалення на піку свого розвитку має інтегрувати усі елементи виробничої системи: роботу з фіксацією виробничих проблем, аналітику повторювання проблем, забезпечення актуальних стандартів робочих операцій, постановку цілей, обмін кращими практиками між підприємствами тощо. Усі ці механізми вибудовуються поступово і ступінь їх впровадження в великій компанії визначається рейтингом підприємств по рівню операційної досконалості. Наразі ми працюємо над створенням довгострокової дорожньої карти росту операційної зрілості підприємств. У цьому немає нічого особливого: ми європейська компанія, яка формує бізнес результати шляхом задоволення клієнтів по усьому світу. Ми усвідомлюємо, як недосконалість операційного рівня впливає на результати бізнесу і на наших клієнтів. Тому прагнення досконалості – наш ключовий пріоритет.