Eugeny Kovnir – Сторінка 2

Автор: Eugeny Kovnir Page 2 of 4

Переклав Євгеній Резвін

Незадовго до розпаду, у Motorola надягали на співробітників кольорові пояси, нагороджуючи їх за знання премудрої концепції, яка нібито мала підвищити прибуток. Підхопивши цю ідею, General Electric «домоглася» падіння своєї капіталізації на 60%. Слідом за нею «вдалу практику» підхопили ще кілька відомих компаній – більшість мала аналогічний результат. Nokia напередодні банкрутства впроваджувала «матричне управління», примушуючи працівників підкорятися одразу кільком начальникам: це призвело до небаченої плутанини та зростання кількості непотрібних нарад. Інша модна концепція – «реінжиніринг бізнес-процесів» – довела безліч підприємств до масових звільнень. Чому начебто здорові ідеї, що обіцяють підвищити прибуток, так дорого обходяться бізнесу? Американський журналіст Джеффрі Джеймс зазначає цікаву деталь: ті, хто їх впроваджує, зазвичай ідуть на підвищення, залишивши після себе випалену пустелю.

Чорний пояс із менеджменту

У 1980-ті роки інженер американської компанії Motorola Білл Сміт став використовувати для поліпшення виробничого процесу статистичні методи. Статистика допомагала виявити й усунути причини дефектів, багато з яких були пов’язані з різними відхиленнями у виробничому процесі. У 1985 році Сміт запропонував CEO Motorola Бобу Гелвіну для зниження кількості дефектів боротися за уніфікацію виробничих процесів. Потім Сміт вирішив, що його метод можна використовувати і в інших компаніях. Так з’явився метод «шести сигм». Назва походить від статистичного поняття середньоквадратичного відхилення від норми, що позначається грецькою буквою сигма. Малися на увазі стандартні відхилення від нормального розподілу, які потрібно зводити до мінімуму. Залежно від рівня володіння цією управлінською концепцією співробітникам видавали пояси різного кольору, як у карате.

У численних публікаціях стверджується, що завдяки «шести сигмам» Motorola заощадила $16 млрд. Справжньої популярності ця управлінська концепція набула після того, як її прийняв CEO General Electric Джек Велч, який очолював компанію в 1981-2001 роках. Він зробив «шість сигм» основою корпоративної культури. Однак через деякий час з’ясувалося, що працює ця концепція далеко не завжди. Уже 2006 року Fortune зазначав, що з 58 великих компаній, які оголосили про впровадження програми «шести сигм», переважна більшість (91%) почали відставати від інших учасниць індексу S&P 500. У 2010 році виявилося, що понад 60% проектів із впровадження «шести сигм» провалюються. «Що спільного між планами зі зниження ваги і програмами з поліпшення бізнес-процесів, таким як «Шість сигм» і «ощадливе виробництво»? – задавався питанням The Wall Street Journal. – Зазвичай ті й інші починаються бадьоро, викликають наснагу і помітний прогрес, але занадто часто не можуть надати тривалого ефекту, оскільки учасники поступово втрачають мотивацію і повертаються до старих звичок».

Як вважають експерти з менеджменту, проблема не тільки в тому, що співробітникам набридає виконувати правила «шести сигм», а й у самих ідеях. Акцент на досягненні максимальної ефективності у виробництві наявних продуктів завадив тій самій Motorola побачити перспективи ринку і створити інноваційні рішення, як зробила, наприклад, Apple. Саме прагнення до уніфікації виробничих і бізнес-процесів заважало креативності та інноваціям. До того ж посилення вимог до якості призводило до додаткового стресу у співробітників, створювало атмосферу страху і конформізму. А це інноваціям знову ж таки не сприяє. Співробітники з поясами престижних кольорів починали уявляти, що знають, як робити чужу роботу, і навчати «відстаючих». Це призводило до довгих і безглуздих нарад, які також не сприяли ефективності. У результаті Motorola втратила позиції на ринку і була розділена на дві компанії, що втратили колишню популярність.

Репутація популяризатора «шести сигм» Джека Велча також була зіпсована. Він хвалився тим, що збільшив капіталізацію General Electric у 1981-2001 роках з $14 до $410 млрд. Однак до 2008 року капіталізація компанії впала приблизно на 60%. Виявилося, що зростала вона за Велча не за рахунок більш ефективного виробництва авіаційних двигунів і газових турбін, на чому спеціалізується компанія, а завдяки ризикованим операціям на фінансовому ринку. Під час кризи 2007-2008 років General Electric опинилася на межі банкрутства і була врятована грошима федерального уряду, а не «шістьома сигмами».

«Оновіть своє резюме»

Ще однією популярною управлінською практикою став так званий реінжиніринг бізнес-процесів, що з’явився на початку 1990-х. Ідея, запропонована консультантом з менеджменту, колишнім викладачем комп’ютерних наук у Массачусетському технологічному інституті Майклом Гаммером, полягала в радикальній перебудові бізнесу таким чином, щоб різко підвищити продуктивність, якість товарів і послуг, а також задоволеність клієнтів. Спочатку потрібно було оцінити бізнес з точки зору того, що він дає клієнтам. Потім за допомогою різних інструментів оцінювали ефективність бізнес-процесів. Тоді розроблялася необхідна методика для змін, і відбувалася оптимізація цих процесів.

Сенс був у тому, щоб знайти в компанії процеси, які нічого не дають клієнту, і усунути їх, а не намагатися оптимізувати. Потрібні клієнту функції компанії при цьому автоматизувалися і спрощувалися. Відповідальність за окремі процеси цілком покладалася на окремі команди.

На перший погляд, усе це мало знизити для клієнтів вартість товарів і послуг, підвищити якість, прискорити виробничий цикл, знизити кількість помилок під час передачі інформації завдяки тому, що за кожен процес відповідала одна команда. Звучало красиво, проте в реальності все часто зводилося до оптимізації штату, тобто скорочення співробітників і до того, що на тих, хто залишився, покладали додаткові функції. Це помітив і сам Майкл Хаммер. За його словами, його ідеї були неправильно зрозумілі та присвоєні тими, хто використовував назву методики зовсім не для того, для чого вона була призначена.

«Топ-менеджмент використовує цю ідею для виправдання звільнень, що здавалося, ніби вони займаються чимось логічним, а не просто тимчасово підвищують вартість акцій, щоб їхні власні короткострокові опціони на купівлю акцій принесли багато грошей, – іронізує Джеффрі Джеймс. – Якщо ваша компанія оголошує реінжиніринг, оновіть своє резюме… Навіть якщо ви перебуваєте у вигідному становищі та можете пережити звільнення, ви не захочете працювати в цій компанії після того, як там певний час відбуватиметься реінжиніринг».

Уже в 1990-ті роки з’явилися публікації, в яких йшлося про те, що в 70% випадків реінжиніринг бізнес-процесів не допомагає збільшити прибуток. У дослідженні співробітника новозеландського Університету Уаікато Роберта Макквіна розглядалася спроба впровадити цю практику у великій бразильській державній компанії. Незважаючи на поліпшення IT-інфраструктури та автоматизацію частини процесів, прибуток підвищити не вдалося. Однією з причин цього Макквін називає саме те, що в компанії не відбулося скорочення персоналу. Тобто без звільнення співробітників, принаймні в цьому випадку, «реінжиніринг бізнес-процесів» результатів не дав.

Критики вказували й на те, що нічого нового в методиці реінжинірингу бізнес-процесів не було, оскільки компанії й раніше орієнтувалися на потреби клієнтів, усували непотрібні процеси й автоматизували потрібні. Масова автоматизація виробництва відбувалася у XX столітті задовго до появи цієї управлінської практики.

Вибратися з матриці

Не менш дивним було і захоплення «матричним управлінням», за якого співробітник підпорядковувався не одному, а кільком керівникам. Його прихильники стверджували, що робота співробітника з кількома менеджерами призведе до того, що він буде взаємодіяти з колегами з різних відділів і отримає нові знання, а також буде використовувати різні навички. Мав зміцнитися командний дух і зрости рівень взаємодії всередині компанії. Передбачалося, що фірми зможуть заощадити завдяки тому, що одні й ті самі співробітники виконуватимуть різні завдання. Крім того, бізнес мав стати більш адаптивним, оскільки персонал можна було перемикати з одних завдань на інші.

Однак мінуси такої моделі очевидні. Співробітники не можуть зосередитися на одному завданні, оскільки різні начальники вимагають від них одночасно працювати в різних проєктах. Причому підходи до управління в кожного керівника різні, тож працівникові доведеться пристосовуватися до методів кожного менеджера. До того ж нікому буде стежити за тим, щоб людину не перевантажували роботою. Але найголовніший мінус у тому, що нікому розставляти пріоритети – усі начальники вимагатимуть виконувати поставлені ними завдання першими і вважатимуть саме себе «справжнім» керівником. «Кожен менеджер наполягав на обов’язкових щотижневих тригодинних нарадах (без списку питань для обговорення)», – описує свій досвід роботи в такій компанії Джеффрі Джеймс. А якщо начальників три, то тільки на ці наради буде йти по дев’ять годин на тиждень.

Одним із піонерів використання матричного менеджменту був американський виробник комп’ютерів Digital Equipment Corporation – на той час один із лідерів цього ринку в США. У 1994 році компанія відмовилася від цього підходу, оскільки, незважаючи на певні успіхи, у підсумку, як і слід було очікувати, розпочалися управлінський хаос, нескінченні суперечки між різними підрозділами та фрустрація співробітників і топ-менеджменту. Digital Equipment Corporation не змогла закріпитися на ринку персональних комп’ютерів і в 1998 році була придбана компанією Compaq. У 2000-ті матричну структуру управління у себе спробувала впровадити Nokia. Результат знову ж таки був плачевним: ключові співробітники пішли з компанії, взаємодія між підрозділами була порушена. Позиції компанії на ринку ослабли, і 2013 року Nokia продала свій мобільний бізнес Microsoft.

«Обитель брехні»

До абсурду управління компанією міг довести також «менеджмент на основі консенсусу». Сама ідея, на перший погляд, правильна: якщо всі співробітники погодяться з чимось, то їм простіше буде працювати. Такий підхід мав підвищити залученість, рівень комунікації, зміцнити командний дух, дозволити всебічно розглядати завдання. Усе це начебто мало сприяти підвищенню продуктивності. Однак, як зазначають експерти з менеджменту, такий підхід дає непропорційно велику владу меншості, яка може заблокувати будь-яке рішення. У результаті важливі рішення, особливо ті, що стосуються змін у компанії, просто не ухвалюватимуться. З іншого боку, згода може бути уявною – співробітники не завжди наважуються заперечувати проти пропозицій керівника. А заперечувати проти думки більшості будуть ще менше. Тому свобода думок може не зрости, а скоротитися.

Не менш серйозні мінуси є і в інших популярних управлінських концепцій. До плачевних результатів може призвести спроба компанії зосередитися на своїх ключових компетенціях, щоб відірватися від конкурентів. Як зазначається в матеріалі Fast Company, світ надто швидко змінюється, щоб компанія могла втриматися на ринку, роблячи те, що робила раніше.

Наприклад, ключовою компетенцією Netflix спочатку була доставка контенту. Однак сам стримінговий сервіс зробити не так складно, цим почали займатися й інші. Тому Netflix вирішила створювати власні шоу і фільми, вклавши в них мільярди доларів. Ця стратегія, на думку аналітиків, допомогла залучити нових передплатників, утримати колишніх і в результаті обійти конкурентів. Адже Netflix зміг запропонувати контент, якого в інших стримінгових сервісів не було. Не менш далекоглядним було рішення Amazon розвивати комерційну публічну хмару, яка тепер дає їй 17% виручки. Виручка Wallmart зростає завдяки прийнятому колись рішенню почати онлайн-продажі, а не замкнутися в традиційному ритейлі.

Як зазначають багато спостерігачів, у реальності від впровадження різноманітних управлінських концепцій часто виграють не самі компанії, а консультанти, які отримують за це гроші та витрати, на яких тільки знижують продуктивність бізнесу. У книзі «Обитель брехні. Як консультанти з менеджменту вкрадуть ваш годинник і потім скажуть вам час» американський письменник Мартін Кін, який сам раніше був консультантом, ставить під сумнів компетентність експертів з менеджменту.

А що робити співробітникам, на яких компанія вирішила спробувати чергову управлінську концепцію? Як радить Джеффрі Джеймс з приводу тих самих «шести сигм», потрібно перечекати два роки, після чого менеджерів, які відповідають за впровадження нової практики, або звільнять, або вони отримають інші посади з новими завданнями. В обох випадках інновації припиняться самі собою.

Переклав Євгеній Резвін

Якість – це робити правильно з першого разу

By Eugeny Kovnir

On 28.07.2023

In Якість

У побуті ми часто вживаємо поняття «якість» відносно певної характеристику продукту. Якісний посуд не тріскається, якісний чайник не ламається, якісна консерва не містить неочікуваних домішок тощо. Якісна продукція може вироблятися лише у якісному виробничому процесі. Тобто якість продукції – це наслідок. Клієнт не бачить усіх виробничих маніпуляцій з продуктом, а тому є очевидним, що якісну продукцію можна виробити різними зусиллями. Скажімо, якщо ми погано просушили зерно на елеваторі з першого разу, то клієнт цього ніколи й не взнає, бо ми змушені будем повторно досушити зерно. Якщо вироблено цукор неналежної якості, то ще на етапі виробництва його можна розчинити у воді і повернути на переробку, про що клієнт також ніколи не взнає. В обох випадках клієнту буде відвантажено «якісну» продукцію, але чи був процес якісним? У бізнес контексті зробити щось «якісно» – це зробити як треба з першого разу. Така постановка питання змінює вимоги до процесу і тоді вже не продукт, а саме процес потрапляє у фокус покращення. У царині операційного вдосконалення якість процесу оцінюється показником FTY (від англ. first time yield – вихід якості з першого разу), який у відсотках виражає кількість успішних спроб саме з першого разу відносно загальної кількості спроб. Хто хоч щось у житті покращував, той знає, що 100% якості з першої спроби неможливо, але на одному виробництві FTY=99%, а на іншому, скажімо, FTY=60%. Усі невдалі спроби – не видно клієнту, але вони генерують додаткові витрати, перевантажують людей додатковою роботою. Існує хибне переконання, що якість – це дорого. Якість – це безкоштовно, дорого – це робити неякісно з першого разу, а потім той брак виправляти, витрачаючи зайві кошти і час.

Підвищення ефективності підприємств за рахунок впровадження систем операційного вдосконалення

By Eugeny Kovnir

On 29.11.2021

In Качество, Менеджмент

Тези виступу на V Міжнародній науково-практичній конференції «Якість і безпека харчових продуктів» (11.11.2021)

Сучасна модель управління ефективністю бізнесу основана на виділенні поняття резерву ефективності, тобто теоретичного потенціалу генерувати максимально можливий прибуток мінімально можливим коштом. У загальному вигляді резерви ефективності поділяються на операційні та інвестиційні.

Під операційними резервами зазвичай мають на увазі потенціал росту ефективності за умови створення сприятливої атмосфери залучення творчого потенціалу співробітників у межах існуючого обладнання та інфраструктури підприємства. Ключове обмеження на шляху впровадження цієї моделі – слабкість організаційної культури (наприклад, переконання у колективі про те, що «ініціатива має ім’я та прізвище», уявлення про те, що вирішувати мають керівники, а не рядовий персонал тощо). Під інвестиційними резервами ефективності маються на увазі ініціативи по вдосконаленню бізнесу з капітальними витратами (закупка нового устаткування, техніки тощо). Рушійною силою у даній моделі є матеріальні засоби виробництва, а не людський капітал. Такий резерв відносно легко порахувати. Ключове обмеження моделі – доступність фінансового капіталу. Раціональним видається збалансований підхід, коли обидві концепції використовуються послідовно, а саме коли інвестиційні проєкти впроваджуються, як база для подальших щоденних покращень за допомогою інструментів операційного вдосконалення таких, як раціоналізаторство, робота команд з розшивки вузьких місць процесів, делегування персоналу вирішення виробничих проблем, широке використання інструментів візуального управління, розробка стандартних операційних процедур, впровадження підходів по науковій організації праці, специфічне навчання персоналу здатності виявляти виробничі втрати та розробляти рішення по організаційному вдосконаленню.

Перепонами для впровадження та розвитку на вітчизняних підприємствах систем операційного вдосконалення є:

Традиційні ієрархічні організаційні структури, в яких очікуваний рівень ініціативи співробітника зростає з рівнем посади, бо остання цього вимагає, а бачення суті виробничих проблем навпаки різко знижується (S.Yoshida, Iceberg of ignorance, 1989)
Відсутність у багатьох керівників належних знань про методи та підходи до ефективної організації виробництва. Наприклад, звичайна раціоналізаторська діяльність, навіть у радянські часи нерівномірно була розподілена поміж галузями (Шевченко Ю., Трохименко Н., «Рационализаторы – сельскому хозяйству», 1989, Урожай)
Відсутність на підприємствах належних організаційних механізмів для забезпечення нормального функціонування роботи з безперервного вдосконалення (проектних команд, спеціальних комітетів, де затверджуються рішення, бюджетів на винагородження співробітників за участь у покращеннях, систем навчання методам вдосконалення тощо).

Досвід впровадження та функціонування систем операційного вдосконалення на українських підприємствах різних галузей говорить про те, що значні резерви ефективності бізнесу криються у внутрішніх складних взаємодіях між процесами, які неможливо вирішити на рівні вищого керівництва, бо це вимагає залучення персоналу, чому мають передувати культурні зміни. Важливим етапом на шляху залучення нових підприємств до культури операційного вдосконалення є популяризація прикладу вітчизняних підприємств, що досягли успіху на цьому шляху. Також значний вклад у розвиток належних компетенцій у майбутніх експертів є співпраця фахівців з бізнесу з вузами та державними установами, що формують політику у сфері підвищення продуктивності праці підприємств та організацій.

Раціоналізаторство. Історичний огляд теми та успішний кейс української компанії

By Eugeny Kovnir

On 24.01.2021

In Кайдзен, Рационализаторство

Коли мова заходить про раціоналізаторство, то у старшого покоління наших співвітчизників виникає асоціація з бюро раціоналізації, які працювали на промислових підприємствах за радянських часів. Зараз така практика не часто зустрічається в бізнесі, а молоде покоління взагалі часто не знає, що такі підходи існують. Іноді, при згадці про раціоналізаторство, на думку спадають історії про японську культуру кайдзен, тобто культуру безперервного вдосконалення процесів та підходів до роботи. Через такі вибіркові уявлення може скластися думка про те, що подібні практики були локальними експериментами декількох країн, і що вони не прижилися на сучасних успішних підприємствах зі світовим іменем. Варто зазначити, що раціоналізаторство не почалося в СРСР або Японії і не закінчилося там. Багато представників інженерного керівництва вибудовують систему менеджменту покращень на своїх підприємствах на базі власних уявлень, а відповідно і власних обмежень. Вивчення кращих вітчизняних та іноземних практик управління процесом вдосконалення на виробництві розширює кругозір керівників, що надає змогу отримати нашим підприємствам переваги, які наразі не використовуються в Украйні, хоч вони є потужним засобом росту продуктивності праці на підприємствах-лідерах різних галузей.

Перші історичні згадки про менеджмент раціоналізаторської діяльності вказують на те, що в Швеції у 1741 році працювала Королівська комісія, завданням якої був збір, оцінка та впровадження ідей бюргерів щодо поліпшення державного управління. Також у ті часи в палаці дожа Венеції була встановлена поштова скринька для ідей громадян і комісія по їхній оцінці. Активність і залучення простих працівників до вирішення важливих питань Петром Першим також оцінюється як старт менеджменту ідей в Європі. Але варто виділити ключову роль Німеччини у формуванні та розвитку раціоналізаторства. Саме тут на заводах відомого промисловця Альфреда Круппа з 1880 року система подачі раціоналізаторських пропозицій була офіційно впроваджена у систему управління підприємством. Ось перелік німецьких підприємств, на яких з кінця 19 століття офіційно підтверджено впровадження раціоналізаторства як елемента організації виробництва з внутрішніми правилами та інструкціями: Heinrich Lanz AG (1895), AEG Maschinenfabrik (1901), Borsig-Werke (1902), Zeiss (1904), Siemens (1910), Henkel KGaA (1926), Osram (1928), Deutsche Reichsbahn (1929), Flugzeugfabrik Ernst Heinkel (1930), Bosch GmbH (1932) та інші. Багато з зазначених компаній з тих пір стали світовими лідерами у різних галузях, у тому числі завдяки системі раціоналізаторства. Станом на 1988 рік за даними офіційної статистики у Східній Німеччині діяло більше 6000 підприємств, на яких успішно проводилася раціоналізаторська робота. А якщо говорити про економічний ефект, то за даними експертів, у НДР в абсолютному вираженні економічний ефект від раціоналізації і винахідництва в 1972 склав 3,2 мільярда марок, а це близько 50% всієї суми економії, одержаної за рахунок досягнень науки і техніки.

Якщо говорити про СРСР, то вплив винаходів і раціоналізаторських пропозицій в народному господарстві був настільки значним, лише за 1973 рік економія від винаходів склала близько 4 мільярдів карбованців. Згідно з даними, представленим у Великій радянській енциклопедії, на радянських підприємствах щорічно приймалося близько 2 мільйонів рекомендацій і пропозицій щодо вдосконалення виробництва. Радянський уряд надавав раціоналізаторству виробництва велике значення, про що свідчить постанова Ради Міністрів СРСР від 20 серпня 1973 «Про подальший розвиток винахідницької справи в країні, поліпшення використання в народному господарстві відкриттів, винаходів і раціоналізаторських пропозицій і підвищенні їх ролі в прискоренні науково технічного прогресу».

Однак розповсюдження систем управління раціоналізаторством поміж галузями було різним. Наприклад, за статистикою станом на 1989 рік в УРСР у раціоналізаторській роботі брало участь 10% працівників промислових підприємств і лише 1,2% працівників АПК. Експерти тих часів основною причиною низького залучення аграріїв до раціоналізаторської роботи називають недостатню інформованість керівників цієї галузі про принципи роботи систем управління подачею пропозицій та про її відповідні вигоди. Певно ця ж причина значною мірою впливає на те, що після розпаду Радянського союзу на багатьох українських підприємствах раціоналізаторська практика була забута, а на підприємствах, що були створені за часів незалежної України подібні системи навіть не впроваджувалися. Тож розглядаючи цю тему у даній статті, задля поширення інформації серед керівників підприємств, варто навести приклади успішного використання раціоналізаторських систем українських підприємств.

Розглянемо досвід крупних вітчизняних компаній на прикладі системи управління пропозиціями з покращення «Фабрика ідей», що впроваджена на підприємствах агропромислового холдингу Астарта. Фабрика ідей була впроваджена у 2019 році на окремих підприємствах, а вже з 2020 року була розповсюджена на всі підприємства холдингу, включно з Головною компанією.

Фабрика ідей – це постійно діюча регламентована офіційними документами система збору, розгляду та впровадження ініціатив щодо вдосконалення операційної діяльності Астарти. Ці ініціативи приймаються від будь-якого співробітника, і за подачу, і за впровадження передбачено матеріалу винагороду. У разі досягнення економічного ефекту – автор ідеї та члени команди впровадження отримують сукупну винагороду, що становить до 10% від суми фактично отриманого ефекту.

Ключові характеристики Фабрики ідей Астарти типові для компаній, що системно налагоджують роботу з вдосконалення. Принципи функціонування Фабрики документально визначені у відповідній Процедурі, що затверджена Генеральним директором холдингу. На кожному підприємстві компанії розпорядженням Операційного директора холдингу призначена відповідальна за ведення раціоналізаторської роботи особа – Координатор. Координатори керують функціонуванням Фабрики ідей на своєму підприємстві: приймають ідеї, спілкуються з авторами та командами впровадження, вносять всі дані по ідеях до електронної бази ідей, організують процес оцінки ідей експертами тощо. Координатори суміщають роботу по Фабриці ідей з виконанням основних обов’язків, їх робота винагороджується. Наразі у Астарті до роботи з ідеями залучено 26 Координаторів.

Всі ідеї заносяться у єдину електрону базу покращень Астарти. Станом на 15 листопада 2020 року з початку року в Астарті було подано 711 пропозицій з покращення, 62% з яких або впроваджені, або знаходяться на етапі впровадження. 12% від загальної кількості ідей – це ідеї з економічним ефектом. Ефект від прийнятих до впровадження ідей у річному обчисленні оцінюється у 14,5 млн грн.

Подані ідеї на кожному підприємстві розглядаються Комітетом з операційної ефективності щонайменше 1 раз на місяць. До складу Комітету входять представники вищого керівництва підприємства: директор, головний інженер, головний енергетик, головний агроном, фінансовий директор тощо. Комітет приймає рішення про доцільність впровадження нових ідей, визначає ефективність раніше впроваджених, затверджує винагороду за ідеї. У 2020 році загальна сума винагороди усіх співробітників, що брали участь у проектах Фабрики ідей, становить 507 тис грн. По восьми ідеях, що дали фактичний економічний ефект у 2020 році, автори ідей та команди впровадження отримали у якості винагороди відсоток від економічного ефекту.

Аналіз поданих на даний час ідей дозволяє виділити ключові показники, на покращення яких найчастіше направлені подані ідеї у розрізі напрямків бізнесу:

Напрямок бізнесу	На які показники найчастіше направлені ідеї	Приклади ідей
Агрофірми	· Зниження витрати палива · Зменшення витрат на закупівлю ТМЦ та послуг · Зниження втрати зерна	Модернізація глибокорозпушувачів шляхом зміни кута атаки сошника з метою зниження витрат палива та покрашення якості обробітку ґрунту
Елеватори	· Зменшення витрат на закупівлю ТМЦ · Підвищення безпеки виконання робіт · Підвищення швидкості та зручності виконання робіт	Зниження часу переміщення відібраних проб зерна при завантаженні у вагон шляхом монтажу канатної дороги на електроприводі для автоматичного подання проб в лабораторію
Цукрові та соєпереробні заводи	· Підвищення енергоефективності · Зниження аварійності обладнання · Зниження витрат на закупівлю ТМЦ	Зменшення енерговтрат шляхом використання гарячої води від продувки парових котлів на нагрівання технологічних потоків
Центральний офіс	· Автоматизація процесів управління бізнесом · Зниження втрат ресурсів · Навчання персоналу	Впровадження процедури електронного погодження службових записок на узгодження операцій з основними засобами з метою прискорення відповідного процесу

Розглянемо приклади успішно впроваджених пропозицій по кожному з напрямків бізнесу Астарти.

Приклад пропозиції від агрофірм

Ідея: «Відновлення схеми роботи блокування заднього мосту трактора CASE 310»

Рис.1 Креслення до рацпропозиції (якість яка є, можемо запросити кращий скан)

Автор: Олександр Лащенков, завідуючий майстернею

Підприємство: Агрофірма «Добробут»

Існуюча проблема: Через заводський конструктивний недолік були часті випадки відмови в роботі блокування диференціалу заднього мосту тракторів CASE 310. Під час ремонту було виявлено виробіток в корпусі диференціалу в місцях контакту гальмівних пластин гідромуфти блокування заднього мосту. Ремонт вказаного вузла потребував заміни корпусу диференціалу (каталожний номер №84327397), орієнтовна вартість 30 тис. грн.

Вирішення проблеми: Запропоновано модернізувати схему роботи блокування заднього мосту, а саме взяти пластини гальмівні (каталожний номер №92915), у яких направляючі пази ширші від теперішніх і були виготовлені під направляючі пальці (каталожний номер №137023), які відсутні на тракторах CASE 310. В корпусі диференціалу і кришці корпусу були розфрезеровані пази під розмір пластини і розсвердлено отвори під пальці. Після зборки цього вузла і установки на трактори, блокування заднього мосту працює безвідмовно, завдяки руханню гальмівного диску по направляючим пальцям, а не по стінках корпусу.

Статус впровадження: пропозиція успішно впроваджена на всіх тракторах CASE 310 агрофірми

Фактичний економічний ефект: 77 тис. грн (з урахуванням витрат)

Приклад пропозиції від елеваторів

Ідея: «Покращення роботи шестиходового дистриб’ютора»

Рис.2 Зображення вузла дистриб’ютора, що було покращене відповідно до пропозиції автора

Підприємство: Яреськівський елеватор

Автор ідеї: Руслан Нікітченко, майстер зміни

Проблема: На елеваторах, де встановлені дистриб’ютори українського виробника, поки зерно направлене в один вихід, в інші потрапляє пил, який зависає в трубах, утворюючи пробки. Коли змінюють напрямок культури, зерно не може пройти в трубу, заповнює самопливні труби, дистриб’ютор, обладнання і призводить до аварійної зупинки всієї лінії. Робота елеватора зупиняється, працівники шукають місце забивання, розбирають ділянку труб, прочищають засмічені ділянки, тонни зерна, що назбиралися, просипаються і збираються вручну.

Запропоноване рішення: Ізолювати потік зерна і не допустити вільного перетікання потоків повітря шляхом встановлення перегородок між сторонами А і Б, залишивши в нижній частині вільний прохід площею більшу 720 см2, щоб зберегти пропускну здатність, змонтувати рухому перегородку, яка відкриватиметься при навантаженні зерна. У нижній частині направляючої труби прикріпити пилозахисні щітки, ворсом вниз. Дана модифікація заблокує пил і легкі фракції і вони будуть переміщатися тільки з зерном.

Статус впровадження: Успішно впроваджено, ефект від впровадження становить 45 тис. грн за рахунок відмови від встановлення аспіраційної системи. Ідея тиражується на інші елеватори.

Приклад пропозиції від соєпереробного заводу

Ідея: «Зменшення кількості насосів оборотної води цеху екстракції»

Рис.3 Зображення насосної групи, роота якої була змінена відповідно до пропозиції

Підприємство: Глобинський соєпереробний завод

Автори: Яценко І.І. та Довбиш О.О. – оператори котельні, Величко В.І. – начальник котельні, Турівний О.В. – головний інженер

Для забезпечення надійної роботи теплообмінних апаратів на Глобинському заводі з переробки сої відповідно до проектної схеми використовують два насоси оборотного водопостачання. Група раціоналізаторів заводу вирішили перевірити чи завжди потрібно використовувати 2 насоси. Зробивши відповідні розрахунки та випробування, було встановлено, що у холодну пору року для належної роботи теплообмінних апаратів достатньо буде витрати такого об’єму оборотної води, що може подаватися лише одним насосом. Було внесено зміни у режимну карту роботи насосного обладнання для холодної пори року, а значить один з насосів тепер просто не вмикається. А відтак заощаджується електроенергія, а також знизилися витрати на ремонт насосів. Економічний ефект від впровадження даної пропозиції складає 425,5 тис. грн на рік.

Статус впровадження: успішно впроваджено в 2020 році

Приклад пропозиції від цукрового заводу

Ідея: «Демонтаж елеватора віджатого жому»

Рис.4 Зображення реконструйованого вузла після демонтажу елеватора жому

Підприємство: Яреськівський цукровий завод

Автори: І.Матвійшин, головний інженер, О.Мельченко, начальник цеху, Р.Костенко, майстер цеху, О.Василюк, майстер цеху.

У процесі виробництва цукру утворюється побічний продукт – жом. На Яреськівському цукровому заводі до 2020 року проектна схема транспортування жому включала 2 стрічкових конвеєри, між якими було встановлено елеватор жому. Через фізичну застарілість елеватор часто ламався під час сезону цукроваріння, та щороку потребував недешевого ремонту. Група раціоналізаторів заводу вирішили вдосконалити існуючу схему з метою виключити проблемний елеватор зі схеми транспортування жому. Щоб цього досягти автори впровадили модернізацію, що полягає у збільшенні довжини та зміні кута нахилу стрічкових конвеєрів. Схема успішно працює вже 2 місяці, а елеватор було демонтовано. Ефект від впровадження даної пропозиції становить близько 160 тис грн на рік за рахунок економії витрат на ремонт елеватора, а також заощадження електроенергії, яку він споживав.

Ідеї, що показали свою ефективність на одному підприємстві передаються до впровадження на інші підприємства холдингу для отримання ефекту масштабу – так звана система тиражування кращих практик. Наразі у компанії тиражується 3 ідеї – одна у кожному напрямку бізнесу.

Заключення

Фабрика ідей на даний час показала свою ефективність на підприємствах Астарти, бо за допомогою поданих ідей вдалося не лише вирішити давні проблеми та отримати економічний ефект, а й довести співробітникам, що у компанії існують значні резерви ефективності, і що кожен працівник здатен самостійно визначити проблемну область, запропонувати своє рішення, долучитися до впровадження цього рішення, вирішити нагальну для компанії проблему, отримати матеріальну винагороду та визнання колег. При цьому, звісно, є й проблеми та напрямки по розвитку Фабрики ідей: допомогти співробітникам підприємств з низьким рівнем подачі пропозицій розвинути здатність бачити проблеми та генерувати ідеї, як це вдається на підприємствах з високим рівнем залученості у раціоналізаторство, підвищити якість та глибину аналізу проблеми та пропонованих рішень.

В наш час робота з інноваціями – це лейтмотив стратегій розвитку більшості успішних компаній у світі. Здатність співробітників аналізувати обмеження та потенційні можливості процесів виробництва, а також генерувати інновації – це навичка, яка за результатами останнього економічного форуму у Давосі посідає перше місце у списку найбільш затребуваних навичок персоналу до 2025 року. Впевнено можна стверджувати, що системна робота з розвитку раціоналізаторського руху дозволяє нашим співробітникам на практиці відпрацювати вказані навички. Іноземні компанії отримують надзвичайні ринкові переваги, працюючи з раціоналізаторством, деякі компанії вже більше 100 років. Керівникам українських підприємств варто звернути увагу на відновлення системної раціоналізаторської роботи у своїх цехах та офісах, бо вивчивши зарубіжний та вітчизняний досвід можна стверджувати, що її вигоди очевидні.

Є.Ковнір

(Версія статті, що вийшла у журналі “Головний інженер” приводиться за посиланням: Рационализаторство)

Раціоналізаторство в АПК

By Eugeny Kovnir

On 26.11.2020

In Кайдзен, Рационализаторство

Нещодавно на порталі AgroTimes вийшла моя стаття з сучасним поглядом на тему раціоналізаторства. У статті наведено приклади ідей співробітників Агропромхолдингу Астарта, що дозволили покращити виробничі процеси та отримати економічний ефект:

Фабрика ідей

Можно ли изучать Lean, не работая на бережливом предприятии?

By Eugeny Kovnir

On 08.06.2020

In healthcare lean, Кайдзен, Менеджмент

Ответ написал: Herman Tang, доцент, Eastern Michigan University, Ypsilanti, MI.

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте начнем с принципов бережливого производства, который имеет два фундаментальных принципа: сокращение потерь и постоянное улучшение.

Сокращение потерь направлено на повышение ценности клиентов в продукте или услуге с учетом их перспектив. Непрерывное улучшение – это мышление, что мы никогда не должны быть довольны существующим положением дел и должны найти способы улучшить практически все аспекты бизнеса. Следовательно, эти два основных элемента также считаются целями Lean и процессом достижения этих целей.

Основываясь на этом принципе, Lean можно применять в различных сферах разных типов предприятий и процессов, таких как обеспечение качества, сервис, повышение производительности, логистика и оптимизация затрат. Например, целью организации здравоохранения является предоставление более качественных услуг пациентам. Если деловая активность не добавляет ценности пациентам, необходимо изучить процесс, чтобы определить, почему организация выполняет эту деятельность. Если такая деятельность считается необходимой (то есть поддерживающей функцией), то о не говорят, как о деятельности, что не создает ценность», хотя она и необходимой. В противном случае деловая активность создающая не ценность может быть идентифицирована как чистая потеря и должна подлежать устранению. Существует несколько методик Lean, которые широко применялись в различных отраслях промышленности. Среди них система 5S, картирование потока создания ценности (VSM), системы “точно вовремя” и защита от ошибок. Для производственных предприятий конкретные подходы бережливого производства включают стратегию вытягивания, потока единичных изделий, выравнивание производства и время такта. Концепции этих производственных подходов также применимы в других сфер деятельности: в медицине, образовании, маркетинге, IT-разработке.

Вам не нужно работать на бережливом производственном предприятии, чтобы изучить, освоить и внедрить принципы Lean. Принципы Lean не сложны, но для их изучения и реализации требуется некоторая практика. Во-первых, решите, хотите ли вы выучить принцип Lean самостоятельно или в учебном классе. Затем попрактикуйтесь или внедрите принцип Lean в реальных ситуациях, которые могут быть в любой бизнес-среде. Например, узнав о картировании процессов, примените его к своей повседневной жизни, чтобы идентифицировать любую деятельность или событие без добавленной стоимости. Работа с опытным практикующим специалистом Lean и его наставничество могут помочь вам в обучении и повысить эффективность вашей реализации. Многие университеты и консалтинговые фирмы предоставляют учебные курсы Lean, а многие корпорации и профессиональные организации также имеют свои собственные учебные программы. Кроме того, много информации и статей о Lean доступны онлайн. Вы можете искать статьи о Lean, используя ключевые слова, такие как «бережливое производство» плюс ваш конкретный предмет, например, «здравоохранение». Также есть различные книги, такие как:

Dennis, Pascal, Lean Production Simplified: A PlainLanguage Guide to the World’s Most Powerful Production, System, Routledge, 2016.

Liker, Jeffrey, The Toyota Way, McGraw-Hill Education, 2006.

Womack, James P., and Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Free Press, 2003.

О производственных КПЭ, Digital Lean и общей культуре производств

By Eugeny Kovnir

On 26.11.2019

In Digital Lean

(Статья впервые вышла здесь: https://appau.org.ua/tk-185/o-proyzvodstvennyh-kpe-digital-lean-y-obshhej-kulture-proyzvodstv-yntervyu-s-evgenyem-kovnyrom/)

В рамках проекта aCampus АППАУ берет интервью у экспертов, которые знают тему стандартов. Сегодня мы знакомим вас с мнениями Евгения Ковнира – одного из лучших украинских специалистов по теме бережливого производства и систем производственных КПЭ из компании ДТЕК. Евгений сертифицирован на Lean Six Sigma Black Belt в компании ДТЭК, является Data Scientist и членом американской ассоциации качества (ASQ). Интервью берет Александр Юрчак.

А.Ю. – Евгений, как давно вы знакомы со стандартом ISO 22400 и, если шире, как давно занимаетесь темой производственных КПЭ? Какой ваш опыт?

Е.К. – Темой производственных показателей напрямую или косвенно занимаюсь последние 8 лет. Моя цель как эксперта в повышении эффективности бизнеса – позитивно влиять на производственные процессы, а КПЭ являются инструментом оценки достигнутого результата. С 2013 по 2015 год мы с коллегами активно занимались внедрением проектов по повышению операционной эффективности с применением инструментов Lean Six Sigma на активах ДТЭК: шахты, обогатительные фабрики, ТЭС. На определенном этапе родилось понимание, что наличие факта экономического эффекта от внедрения проектов по улучшению процессов не всегда говорит о том, что технические показатели, лежащие в основе расчета эффекта, стабильно хороши. Например, можно отслеживать изменение показателя «Освоение жд вагонов до полной грузоподъемности» по среднему арифметическому, а именно сравнивать средний недогруз вагонов за некий период, скажем, «минус» 0.5 тонн с максимально дозволенным недогрузом «минус» 1 тонна. Как видим средний факт погрузки за период не выходит за пределы нормативного недогруза. Но это по среднему, а при этом фактическая доля отдельных вагонов, недогруженных более чем на 1 тонну, может составлять 30%. Предприятию – убытки, а КПЭ-то в норме, можно платить премию. И на каждом предприятии тогда был свой подход к расчету показателей. Потому возникла необходимость унификации КПЭ на всех производственных активах и в 2015 году мы приступили к созданию концепции полномасштабной системы КПЭ в компании ДТЭК. При выборе подходов к расчету КПЭ мы с коллегами пользовались специфическими отраслевыми стандартами, например, при разработке показателей для ТЭС использовали IEEE Std 762-2006 «Standard Definitions for Use in Reporting Electric Generating Unit Reliability, Availability, and Productivity». О существовании же общего стандарта ISO 22400 узнал совсем недавно как раз благодаря популяризации этого стандарта вашей ассоциацией [Смеётся – А.Ю.].

А.Ю. – В недавнем опросе АППАУ в ответах наших респондентов мы видим, что только треть опрошенных знает этот стандарт, – остальные либо не знают, либо только слышали, но не вникали. Поскольку вы давно в этой теме, 2 вопроса – а) является ли важным вопрос стандартизации КПЭ – или это дело каждого предприятия и «не надо заморачиваться», б) если это важно – какие институты в нашем государстве должны отвечать за это или хотя бы способствовать продвижению стандартов.

Е.К. – Смысл стандартов – распространение подходов, что признаны на текущий момент лучшим практиками. Минус стандартов – серьезное запаздывание с донесением до целевой аудитории. Почему? Обычно это просто не информированность. Вы спросите экспертов сколько они могут назвать украинских журналов, которые пишут, скажем, о вопросах управления качеством? Я, например, читаю американские Quality Progress, Quality Engineering и пр. Эти журналы мне доступны как члену Американской ассоциации качества (ASQ). Но не все эксперты могут подписаться на недешёвые отраслевые журналы и читать стандарты в оригинале. И это отражается на каждом из нас. Например, работая с методологией Lean Six Sigma я не могу опираться на отечественные стандарты – их попросту нет. Какой стандарт проведения анализа причины брака на производстве с применением диаграммы Исикава? Какой стандарт построения контрольных карт Шухарта с целю выявления особых причин вариации параметров при обычных измерениях качества продукции в том числе в парадигме Quality 4.0?

Украина в этом смысле отстает даже от РФ, где издано много ГОСТов по различным аспектам повышения качества процессов. Полагаю, что мы отстаем от РФ в данном вопросе лет на 10, а от западных стран… даже не хочу никого пугать своими оценками.

Как в той же РФ издавались упомянутые стандарты? Все просто – существует государственная программа развития экономики через повышение производительности труда. Ради интереса зайдите на сайт http://производительность.рф и увидите масштабы этой работы: есть специальные комитеты при министерствах, технопарки, консультанты, в том числе по вопросам КПЭ, бизнес-тренеры, сообщества экспертов и самое главное перечень конкретных предприятий, которые присоединились к программе и информируют на упомянутом портале о текущих проектах и динамике улучшения КПЭ (тонны, погонные метры, литры, человеко-часы и прочее). Я мечтаю о том, чтобы мы сделали аналогичную программу в Украине, но для этого в правительстве должны появиться люди с мышлением не в стиле «как получить очередной транш из Европы», а с мышлением «что мы можем сделать сами для того, чтобы повысить эффективность наших производственных предприятий, измеряя эту эффективность правильными КПЭ, которые привычны и понятны западным инвесторам»? Потому отвечая на вопрос о том, кто государстве должен продвигать перевод стандартов отвечу – не знаю, могут быть разные модели.

Но то, что каждое предприятие не должно изобретать свой собственный свод КПЭ без ознакомления с лучшими мировыми практиками – уверен.

А.Ю. – По другим опросам АППАУ мы знаем, то системы КПЭ есть на большинстве крупных предприятий, но большого доверия у управленцев к ним нет, так как данные вводятся вручную. Этот опрос подтвердил ту же ситуацию – только треть респондентов говорит, что данные измеряются автоматически. В остальных 70% – речь об ручном вводе данных. Насколько эта проблема серьезная по вашему опыту?

Евгений Ковнир на активах ДТЕК.

Е.К. – Нужно признать, что большинство показателей на украинских предприятиях сотрудники записывают вручную, не руководствуясь никакими стандартами о принципах съема показаний, методах расчета объемов выборки значений, методах обработки статистических выбросов в данных и способах усреднения величин. Все эти первичные данные вносятся в огромное количество самодельных форм в MS Excel, которые изобилуют ошибками в формулах, эти ошибки сложно вовремя выявить. Эти файлы MS Excel часто хранятся в беспорядке. Потеряв такой файл, его всегда можно за вечер «сочинить» заново, и из этого файла рассчитать любые КПЭ и руководство сделает из этих данных любые бизнес выводы. По результатам одного из исследований, проведенных в США, 11% медицинских записей содержат ошибки. А последствия таких ошибок гораздо существеннее, чем, неточный расчет, скажем, показателя MTBF (средняя наработка на отказ) для группы насосов. Потому я думаю, что в промышленности таких ошибок гораздо больше. Ценность КПЭ проявляется на втором этапе так называемой «аналитической цепочки ценности» – концепции, которой руководствуются компании с развитой аналитической культурой. Полная цепочка выглядит так: «Данные» – «Расчет факта КПЭ» – «Анализ причин отклонений» – «Принятие решения об изменении процесса» – «Внедрение». А потому из-за сбоя на этапе расчёта КПЭ дальше страдает вся последующая цепочка и бизнес в целом. Более того, даже автоматический сбор информации не гарантирует точности КПЭ. Каждое фактическое значение показателя берет начало с первичных датчиков, которые могут не проходить надлежащую калибровку, данные с датчиков могут собираться в АСУ разных производителей, где правила расчета, округления, агрегирования данных основаны не на стандартах, а на мнении разработчика. Качество данных – это отдельная крупная тема. Скажу так, что если принятие решений основано на данных, то этот вопрос должен иметь первостепенное значение в бизнесе.

А.Ю. – Если говорить о бережливом производстве – у вас много публикаций по этой теме, – как там обстоят дела с замерами КПЭ? Есть ли здесь проблема «человеческого фактора» (ручных измерений) и с этим ли, в первую очередь, связан тренд Digital Lean?

Е.К. – Я не рассматриваю тему КПЭ в отрыве от темы Lean, так как второе – это метод достижения первого. Идеолог «японского экономического чуда» Эдвардс Деминг говорил, что существует только 3 способа достичь выполнения амбициозного КПЭ: 1) изменением существующего процесса, 2) путем фальсификации данных, 3) путем увеличения затрат (например, за счет невыполнения других КПЭ). Потому если КПЭ вашего предприятия основаны не на принципе соблюдения «нормативного уровня КПЭ» (например, нормативный уровень поломок или брака), а на принципе «то, что вчера было рекордом – сегодня уже норма и так далее», то постоянное изменение процесса – это единственный путь достижения все более агрессивных целей по КПЭ. А значит выживание бизнеса в условиях конкуренции будет определяться количеством и качеством попыток по совершенствованию процессов, что будет находить отражение в КПЭ. Потому традиционно проекты Lean Six Sigma инициируются в качестве корректирующей меры на стабильное невыполнение КПЭ. Lean Six Sigma – это по сути основанная на данных «процессная хирургия», где качеству данных уделяется особое значение. Есть в арсенале этой методологии ряд аналитических инструментов, которые позволяют оценить и скорректировать систему сбора данных, например, анализ системы измерения R&R Gage (который рекомендован ISO 9001). Что касается ручного сбора данных, то не все можно цифровизовать, т.к. никогда не знаешь, какой процесс придется улучшать в следующий раз. Время ремонта оборудования превышает целевое значение? Нужно делать хронометраж вручную на месте. Время погрузки вагона больше нормы? А вот здесь уже может быть база данных SAP, которую часто заполняют люди вручную. Нередко встретишь в SAP внесенные вручную значения: вагоны грузоподъёмностью «70» тонн и рядом «70 000» тонн. Ошибка, да, но в таких базах могут быть миллионы строк, никакой MS Excel не поможет выявить такие ошибки, здесь не обойтись без навыков data science. Температура пара – важный КПЭ низкого уровня, факт которого определяется полностью автоматически. Но иногда датчики или преобразователи могут выдавать мгновенные значения параметра, в тысячи раз больше технически возможного, например, при переходных процессах в цепях электропитания датчиков. Эти данные потом усредняются машиной и результирующий показатель КПЭ может значительно отличаться от значений, которые измерил менее капризный аналоговый прибор. Все эти «всплески» в электронике не получают надлежащего изучения ввиду огромности массивов (часто это терабайты) и отсутствия базовых навыков анализа данных у персонала. Сам я давно выполняю анализ данных и расчет динамики КПЭ на языке программирования R.

Что касается разницы lean и digital lean, то для меня это как рок и хард рок, те же аккорды, но гитары подключаются через другие «примочки», что оказывает другой эффект. Раньше человек выбраковывал заготовки, а теперь computer vision. Раньше человек записывал в бумажную ведомость тоннаж вагона и вносил потом в SAP, а теперь данные автоматически попадают в систему. Эффект – в улучшении системы сбора данных, но не в улучшении самого производственного процесса. Просто теперь проблемы и отклонения оценены более точно. Но никакой диджитал механизм не сможет подсказать, как снизить, например, процент дефекта пайки электронной платы, который так точно распознал искусственный интеллект. Здесь требуется классический lean: команда проекта, диаграмма потенциальных причин возникновения дефекта на листе ватмана, мозговой штурм и проверка многих гипотез вручную. Да и сам робот нуждается в улучшении не меньше, чем железо без искусственного интеллекта. Не верите? Езжайте с экскурсией на завод американской компании Jabil, что расположен в г. Ужгород. На заводе внедрены высокие технологии, роботизация, IIoT, но работа над улучшением процессов там ведется даже более интенсивно, чем на нецифровых производствах. Это происходит благодаря тому, что они постоянно стремятся улучшать производственные КПЭ, а иначе нельзя, ведь конкуренты делают то же самое. Кстати, на заводе Jabil, не в пример многим менее продвинутым производствам, сотрудники четко понимают и используют показатели, отраженные в ISO 22400: FPY, Cp, Cpk, OEE и пр. И если показатели не выполняются – то они знают, как изменить процесс к лучшему.

Эдвардс Деминг говорил, что указание рядовому сотруднику цели (КПЭ) без указания средств ее достижения – это преступление. Потому внедрение передовых подходов к постановке и расчету КПЭ должно идти бок о бок с распространением методов достижения этих КПЭ. Многие развитые страны начали так действовать несколько десятилетий назад и методы давно доказали свою эффективность: внедрение систем КПЭ, использования аналитических методов улучшения процессов, обучение сотрудников. Мы украинцы все ищем свой особый путь к процветанию, хотя значительных результатов сможем достигнуть, просто изучив существующие лучшие практики в развитии экономики, используя внутренние резервы, а не ожидая финансовой и явно не безвозмездной помощи c запада.

А.Ю: – спасибо большое, Евгений за интервью, – и до новых встреч в наших экспертных дискуссиях.

Е.К: – Спасибо!

Эффективность процессов в армии США

By Eugeny Kovnir

On 14.07.2019

In Lean Government, Зеленый пояс, Лин 6 Сигм, Мастер Черный Пояс

Армия США известна не только крупнейшим в мире военным бюджетом, но также и размахом усилий по его рациональному использованию. При этом уровню бизнес практик, применяемых для повышения операционной эффективности, могут позавидовать крупные корпорации.Реализацией проектов повышения операционной эффективности и обучением проектных команд армии США руководит Офис бизнес трансформации. В качестве методологии совершенствования используется Lean Six Sigma (LSS). Можно с уверенностью сказать, что это крупнейший deployment системы LSS в мире по числу охваченных сотрудников: 1,3 млн чел (!).

Некоторые факты об LSS армии США

Начало полномасштабного внедрения – с 2005 года
Экономический эффект – 19.1 млрд долл (по состоянию на 2011 год)
ROI программы – 700 к 1 (за период с 2006 до 2011 года)
Около 13,000 военнослужащих обучено на уровень “Green Belt”, “Black Belts”, “Master Black Belts” (по состоянию на 2015 год)
Оперативным управлением занимаются 48 LSS deployment директоров
За 4 года внедрения (с 2006 по 2010) реализовано 5,200 проектов, примеры ниже
Проекты отслеживаются через репозиторий LSS проектов «PowerSteering»

ИСТОРИЯ РАЗВОРАЧИВАНИЯ СИСТЕМЫ LSS В АРМИИ США

В американской армии проекты LSS начали внедряться еще с конца 1990х годов, в основном за счет отдельных энтузиастов (например, в Управлении материально-технического снабжения). Но серьёзное внимание на эти проекты обратили только после печально известного дня 11 сентября 2001 года.

Вспоминает генерал-лейтенант Н. Росс Томпсон: “После событий 11 сентября требования к нам [военным] резко выросли. Командование получило в разработку много дополнительных проектов (missions), но дополнительных денег и людей для реализации проектов не предвиделось. Потому мы начали искать пути повышения производительности всех процессов и всего личного состава. Мы нашли примеры успешного внедрения лин на нескольких складах ВВС, например, в логистическим центре Warner Robins. Эти успешные кейсы убедили нас начать внедрения LSS в Управлениях вооружения и бронетанковой техники”.

После нескольких успешных пилотных проектов в 2005 году было принято решение о полномасштабном внедрении LSS в армии США.

Кто управляет программой LSS в армии?

Слева-направо: директор программы LSS армии США подполковник Марко Никитюк (!); помощник заместителя министра обороны США по трансформации бизнеса Майкл Кирби; специальный помощник министра обороны Рональд Резек.

С ЧЕГО НАЧАЛИ ВНЕДРЕНИЕ?

Специальный помощник министра обороны Рональд Резек вспоминает: “Внедрение LSS в Армии – это была революция. А революционные изменения нужно внедрять сверху-вниз». А потому в 2005 – 2006 гг. армейских генералов собрали в тренинговых залах и провели им двухдневное обучение по Lean Six Sigma, где пояснили как управлять внедрением программы. Эти тренинги прошли на военных базах по всему миру.Фото тренингового процесса в LSS

После этого начали обучать личный состав. Среди 13,000 обученных на различные пояса процент сертифицированных на пояс гораздо меньше (30% для GB and BB) и менее 50% для MBB, что нельзя назвать хорошим возвратом на инвестиции. На главном сайте армии США указаны причины низкого процента защищенных проектов (в целом причины классические и для гражданских отраслей):

Недостаток сопровождения проектов кандидатов на пояс (прим. я так понимаю со стороны руководства – ЕК)
Недостаток интереса к поиску проектов
Проекты часто рассматриваются не как возможность улучшения процесса или решения реальной проблемы в армии, а как средство получения пояса

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТОВ

В армии США в год реализуется более 1000 проектов LSS. Ежегодно в Пентагоне Офис бизнес трансформации проводит награждение наиболее активных подразделений и отмечает наиболее значимые проекты.Так выглядит памятное фото с участниками программы после каждого награждения за достижения в реализации проектов LSS в армии

ПРИМЕРЫ ПРОЕКТОВ (попытался показать проекты не по размеру эффекта, а по диапазону тематик)

McAlester Army Ammunition Plant, Оклахома (Премия 2018 года) – снизили с $5.79 до $3.86 себестоимость операций по восстановлению гильз 105 мм артиллерийских снарядов, за счет изменения технологии шлифивки и, как следствие, количества шлифивочных станций. Эффект около 260 тыс. долл в год.
Снижение затрат на содержание БМП Брэдли в Red River Army Depot (Техас) в размере $600,000. Например, инициативы по повторному использованию топлива позволило сэкономить 37,000 галлонов (около $85,000 в год).
Командование в Fort Knox использовало построение карты потока создания ценности для анализа процесса набора новобранцев. До улучшения новобранец проходил 32 этапа процесса, 27 согласований, 47 случаев передачи информации между подразделениями. В новом процессе только 11 этапов, 14 согласований, 14 случаев передачи информации.
Один из центров снабжения внедрил новую стандартизированную процедуру формирования заказов, что позвонило снизить количество повторных заказов на $40,000 в год. Также проект позволил снизить трудозатраты на 64%.
82-я воздушно-десантная дивизия командования сухопутных войск армии США снизили время внутренних межскладских перемещений ТМЦ (запчасти вертолетов, электронные компоненты, узлы механизмов и т.д) на 97%: с 245 дней до 7 дней с ожидаемой экономией по затратам $943,300 в период с 2016 по 2021 год.
Медицинский центр Landstuhl Regional Medical Center (Германия) Медицинского управления армии США снизило на 50% время обследования пациентов с травмами головного мозга.

Больше по ссылкам здесь и здесь:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По данным официального сайта армии США: LSS является важной инициативой потому, что эта методология основана на аналитическом подходе и она помогает армии снижать вариативность процессов и повышать эффективность. Генерал-лейтенант Н. Росс Томпсон сообщает, что LSS в настоящее время также используется в Налоговом управлении США и в ЦРУ. Он также отмечает: “Правительственные учреждения подотчетны налогоплательщикам. А для налогоплательщиков LSS – это лучший вариант».

Цель подразделений армии США – достичь устойчивости в использовании методов LSS. Усилия LSS Program Management Office направлены на то, чтобы эффективно управлять отдельными проектами, а также организовать надлежащее обучение, необходимое для того, чтобы подход LSS стал обычной повседневной практикой.

Бережливое производство в Украине: опыт ДТЭК

By Eugeny Kovnir

On 10.07.2019

In Кайдзен, Лин 6 Сигм

Опыт внедрения технологии бережливого производства на 40 предприятиях ДТЭК, среди которых шахты, обогатительные фабрики, ТЭС, дистрибуционные компании и сервисные подразделения, позволяет уверенно заявлять об эффективности этой системы. За три года внедрения экономический эффект превысил 1 млрд грн.

ОБЗОР ЛИН-ТЕХНОЛОГИИ
Хронический кризис в экономике последних лет приучил бизнес, что ждать лучших времен нельзя. Необходимо самостоятельно искать внутренние резервы повышения эффективности. Мировая практика борьбы за выживание на рынке выкристаллизовала целый ряд технологий раскрытия внутренних резервов предприятий. Среди них — шесть сигм, реинжиниринг бизнес-процессов, agile-технологии и пр. Но наибольшую популярность в мире приобрело именно бережливое производство или “лин” (от английского Lean manufacturing – “бережливое, щадящее, рациональное производство”). Эта технология родилась как спасительная мера в условиях тяжёлого кризиса в японской экономике послевоенных лет. Но оказалась настолько эффективной, что заложила основу так называемого “японского экономического чуда” и вывела японские компании на уровень мировых лидеров в ряде отраслей.

В настоящее время интерес к лин-подходу не только не ослабевает, но с каждой волной кризиса популярность его растет во всем мире, включая и Украину. Например, по данным журнала Sloan Management Review, за последнее десятилетие значительно увеличилось количество транснациональных компаний, внедривших собственные лин-программы. В их числе Siemens, Caterpillar, Philips, DuPont, Shlumberger, Electrolux, Nissan, Alcoa, General Electric, Honeywell, Boeing, Volvo, Whirlpool и многие другие. Одна из причин актуальности лин в наши дни кроется в известном лин-постулате “Используй креатив, а не капитал”. Это означает – мы всегда можем улучшить любой процесс путем непрерывного устранения всех видов потерь, максимально используя при этом творческий потенциал сотрудников. Ведь любое производство состоит из множества процессов, и рост общей эффективности предприятия достигается лишь непрерывным совершенствованием каждого отдельного цеха, участка, операции. А значит, улучшение всех процессов предприятия невозможно без непосредственного участия сотрудников, которые эти процессы обслуживают. Но без подготовки, даже при всем желании, сотрудник обычно не знает, с какой стороны подойти к улучшению. Потому ключевым направлением лин является создание условий, при которых сотрудник может изучать свой процесс, анализировать его, выявлять и самостоятельно устранять узкие места либо подавать руководству предложения по улучшению.

Если говорить о применимости лин-подхода на территории СНГ, то стоит упомянуть, что в Казахстане, Татарстане, РФ лин – это поддерживаемая на уровне государства программа повышения эффективности производства. В этих странах внедрение бережливого производства и культуры постоянных улучшений больше не является модным трендом, это, как говорят сами руководители предприятий, – “жизненная необходимость”. По данным исследования компании Ward Howell совместно с Talent Equity Institute, в настоящее время около 80% российских компаний активно занимаются совершенствованием процессов. Речь идет о предприятиях в таких секторах: как металлургия, химическая отрасль, машиностроение, энергетика, горнорудная отрасль.
К сожалению, в Украине взоры государственных управленцев не направлены на создание единого фронта повышения эффективности производства, и у бизнеса нет единого вектора. Потому многие компании в нашей стране самостоятельно внедряют бережливое производство. В их числе Метинвест, ДТЭК, Арселор Миталл, Гидросила, Интерпайп, УПЭК, Тетрапак, JTI, Jabil.

ОПЫТ ДТЭК
ДТЭК запустил собственную лин-программу под названием “Новатор” в 2013 году. Сейчас, спустя три года (прим. статья впервые опубликована в 2016 году – ЕК), “Новатором” охвачены более 40 предприятий ДТЭК, среди которых шахты, обогатительные фабрики, ТЭС, дистрибуционные компании и сервисные подразделения. Общий экономический эффект на начало 2016 года превысил 1 млрд грн, многократно окупая затраты. Это позволяет уверенно заявлять об эффективности лин как подхода к бережливости. При этом озвученные финансовые успехи были, скорее, следствием, а не целью. Дело в том, что существует 2 подхода к внедрению лин:
• западный, где основной акцент делается на скорейшем получении финансового эффекта за счет применения лин-инструментов;
• восточный подход, где основной акцент делается на важности культурных преобразований в компании, следствием которых станет экономический эффект.

В начале лин-пути у ДТЭК была дилемма в выборе курса, и решение было принято лишь после того, как в ходе интервью были собраны ожидания ключевых руководителей. Из исследования мы увидели такие ключевые ожидания:
1. Необходимость культурных преобразований в компании, т.к. именно в культуре производства кроются причины, сдерживающие рост компании.
2. Важность получения осязаемых результатов в виде успешно реализованных проектов с убедительными экономическими эффектами.
Определившись с ожиданиями руководства, приступили к выбору пилотных предприятий. Поскольку компания пребывает в жестких регуляторных ограничениях, при которых тариф часто не покрывает затрат на добычу угля и производство электроэнергии, то пилотными стали 2 предприятия: шахтоуправление и ТЭС.

Остановимся подробнее на примере теплоэлектростанции. На предприятии был проведен конкурсный отбор сотрудников для работы в проектных командах со 100%-ым отрывом от производства сроком на полгода. Все элементы системы лин внедряются руками этих людей, которых в ДТЭК называют “навигаторами”. Сформированные команды изучили различные инструменты анализа и оптимизации процессов, что по глубине приблизительно равно международному уровню Желтого пояса (общепринятая в мире градация специалистов в области оптимизации процессов по принципу восточных единоборств, где уровень мастерства определяется цветом пояса: от желтого до черного). Затем команды навигаторов начали диагностику процессов предприятия с использованием освоенных на тренинге инструментов.
Основными инструментами лин-методологии, которые показали свою эффективность на ТЭС/ТЭЦ, можно назвать следующие:

Анализ финансовой отчетности — команды из вороха финансовой отчетности строят компактную и наглядную диаграмму доходов и затрат с целью быстрой визуальной оценки наиболее значимых статей.

Древовидные диаграммы — наглядная диаграмма, которая позволяет представить в доступной форме ключевые компоненты любого процесса или проблемы с отражением математических зависимостей между ними (структура потребления газа, основные группы потребителей электроэнергии, структура потери пара, факторы увеличения содержания горючих в уносах, факторы простоя вагонов и пр.)

Карта потока создания ценности — классический инструмент, который рассматривает любой процесс, как последовательность этапов, которые либо прибавляют продукту ценность в глазах потребителя, либо нет. На больших ватманах команда составляет по определенным правилам карту процессов предприятия и наносит на эту карту критические параметры процесса (какие ресурсы потребляются на каждом этапе, какое количество брака или дефектов на каждом этапе, какие фактические параметры процесса, а какие установлены спецификацией и пр.). В результате команда получает четкую карту процессов, где видны и фактическая эффективность процесса, и то, сколько он потребляет ресурсов. На этом этапе рождается масса гипотез о существовании неэффективности, которые командам предстоит проверить на более поздних этапах.

Диаграмма Парето — классический инструмент менеджмента, который позволяет из всего набора возможных факторов выделить малую часть наиболее значимых.

Хронометражи позволяют собрать недостающие для анализа данные с целью определить временные характеристики процесса (время выполнения ремонтных работ, время простоя вагонов на различных этапах разгрузки угля и пр.)

Статистические инструменты — каждый процесс таит в себе массу полезных данных, которые возможно расшифровать лишь с помощью статистических инструментов, таких как гистограммы, контрольные карты, карты серий, регрессионный анализ и пр.

Диаграмма Исикава — позволяет структурировать основные факторы, которые формируют проблему, и определить ее корневые причины, на устранение которых должны быть направлены усилия команды.

Дерево решений и мозговой штурм — инструменты поиска решений определенной ранее корневой причины проблемы. Позволяют, не зацикливаясь на типовых решениях, генерировать широкий спектр альтернативных подходов, что позволяет находить оригинальные ответы на старые и привычные проблемы.

Матрица приоритизации — позволяет команде приоритизировать ранее определенные потенциальные решения по критериям сложности реализации данного решения и величины предполагаемого эффекта.

Далее команды выбирали одно из крупных направлений оптимизации ТЭС. С точки зрения основных бизнес-рычагов эффективность ТЭС имеет смысл диагностировать по трем направлениям:
1) повышение надежности работы оборудования;
2) полнота использования установленной мощности блоков;
3) снижение себестоимости отпуска электроэнергии.

Направление для улучшения в рамках первых диагностик выбирались с учетом ожиданий руководства, т.е. нужно было не только быстро доказать эффективность применения лин, но и подготовить персонал к будущим более глубоким преобразованиям. Мы понимали, что улучшение по первым двум направлениям требует либо существенных финансовых вложений, которые не были предусмотрены в бюджете, либо кардинальной смены существующих практик техобслуживания и ремонта оборудования. Последнее вызывает сопротивление персонала неожиданным переменам в привычном укладе их работы, смысла которых они еще не понимают. Поэтому мы вначале выбрали третье направление — путь снижения себестоимости, в основном, за счет экономии энергоресурсов. Иногда затраты на них могут составлять до 90% всех затрат ТЭС, потому даже небольшие улучшения способны дать существенный эффект, постепенно вовлекая персонал, не создавая социальных взрывов.

ОБЗОР РЕАЛИЗОВАННЫХ ПРОЕКТОВ
Все внедренные лин-проекты, которые принесли существенные выгоды, можно структурировать по принадлежности к разным принципам оптимизации. На начальном уровне таких принципов два: решения, основанные на изучении лучших внутренних практик, и решения, нацеленные на совершенствование процесса в принципе. Рассмотрим их подробнее.

Первая группа проектов
Лучшие показатели, которые уже есть на предприятии, и как подтянуть к ним все процессы?
На каждом предприятии есть процессы, которые по качеству, затратам, скорости выгодно выделяются на фоне аналогичных процессов на других предприятиях. Например, каждый токарь в смене выточит деталь за разное время с разным количеством брака. Одинаковые насосы, перекачивая равный объем, например, воды, всегда потребляют разное количество электроэнергии, и при этом ломаются с разной частотой. Поэтому, выявляя факторы, которые отличают наши однотипные процессы, мы находим неисчерпаемый источник улучшений. Данный подход очень эффективен, т.к. позволяет продемонстрировать персоналу на его же оборудовании, что улучшения возможны “здесь и сейчас”. Это ключевое преимущество, т.к. в самом начале внедрения основная проблема состоит в том, чтобы доказать обычному мастеру, инженеру или начальнику цеха, что в их хозяйстве действительно есть резервы.
Вот лишь некоторые конкретные проекты, которые при нулевом финансировании позволили дать существенный эффект.

Ранжирование водогрейных котлов в зависимости от удельного расхода топлива при разных нагрузках. Водогрейные котлы — крупный потребитель энергоресурсов. Поскольку экономичность котлов при равных условиях разная, то было бы правильно перераспределить нагрузки и время работы с учетом экономичности. Но данный подход ранее не применялся, т.к. бытовало мнение, что интенсивная эксплуатация более экономичного оборудования вызовет его преждевременный износ, что чревато дорогостоящими ремонтами. Анализ режима работы прошлых лет показал, что на самом деле оборудование вводится в работу в порядке снижения надежности и удобства персонала. Т.е., вероятнее всего, в любой момент времени в работе будет более новое и менее проблемное оборудование, даже если экономические показатели его низкие. При этом среднегодовые затраты на ремонт котлов гораздо ниже потерь топлива от неоптимального распределения нагрузки. А раз так, то было предложено провести комплексные испытания и разработать оптимальную схему ввода котлов в работу в зависимости от их фактических показателей экономичности. Годовой эффект от внедрения инициативы составил 2.2 млн грн за счет экономии газа и электроэнергии.

Снижение расхода газа на пуски энергоблоков ТЭС (далее — Э/Б) путем внедрения стандарта прекращения подачи газа после достижения определенной нагрузки. Во время анализа пусков энергоблоков из одинаковых тепловых состояний была обнаружена существенная разница в расходе газа, но при этом общий объем газа, израсходованный за один пуск, не превышал нормативного значения. Эксперты проанализировали диаграммы пусков Э/Б и обнаружили существенное отличие в стиле управления Э/Б различных машинистов. И действительно, если машинист справляется с нормативом, то лишь спортивный интерес может вынудить его работать еще экономичнее. А люди азартны по-разному. Поэтому были проанализированы параметры работы Э/Б в ходе наиболее экономичных пусков и разработана карта, по которой машинист с любым уровнем квалификации четко понимает какой расход газа оптимален на каждом этапе пуска блока. Годовой эффект от внедрения инициативы составил порядка 1.5 млн грн за счет экономии газа.

Ранжирование пусковых и конденсационных насосов в зависимости от их коэффициента полезного действия. Данная инициатива была обнаружена в ходе сравнения показателей экономичности и фактического времени работы насосов. В результате была пересмотрена логика их равномерного поочередного ввода в работу в течение месяца по схеме 10/10/10 дней для насосов А/Б/В соответственно, в пользу схемы 5/10/15 дней, где дольше всех работают наиболее экономичные насосы. Эффект от инициативы составил порядка 1.5 млн грн за счет экономии электроэнергии.

Минус данного подхода в том, что он позволяет приблизить все критичные параметры процесса к лучшему из достигнутых, не принимая в расчет то, что все лучшие достигнутые показатели могут быть далеки от истинных возможностей процесса. Однако этот успех легко признаваем финансистами, он вдохновляет команду, а также эту логику просто объяснить персоналу.

Вторая группа проектов
Всегда найдется то, что можно улучшить: ищем узкие места и новые возможности во всех процессах.
В начале лин-пути команде неизвестны истинные резервы процессов. Если есть норматив, то он является, скорее, ориентиром для анализа, чем показателем лучшей практики. Решения таких задач зачастую требуют серьезной аналитики и творческого подхода.

Изменение режима работы топливно-транспортного цеха ТЭС. Существующее потребление электроэнергии мазутными насосами соответствует сезонному нормативу и обычно на ТЭС не предпринимается никаких усилий по улучшению. Однако, когда команда составила карту потока создания ценности цеха (инструмент описан в первой части статьи) и рассмотрела каждый этап процесса с точки зрения ценности для потребителя, оказалось, что в ряде режимов может не использоваться один из насосов рециркуляции, но по нормальной схеме включения оборудования он всегда был в работе. Проработаны риски, и в результате была изменена режимная карта мазутонасосной станции. В итоге насос не включается порядка 100 дней в году, что дало экономию 1 млн грн.

Снижение затрат электроэнергии на работу шаровой барабанной мельницы (далее – ШБМ). ШБМ – устройство, предназначенное для измельчения угля, конструктивно представляет собой массивный металлический цилиндр (барабан), расположенный горизонтально. Внутренняя полость ШБМ примерно на 1/3 заполнена металлическими шарами. В процессе вращения уголь этими шарами разбивается в пыль и далее подается на сжигание в топку. В процессе размола угля шары истираются, их диаметр уменьшается, снижая производительность мельницы. И теперь для получения необходимой тонины помола угольной пыли необходимо вращать тяжелый барабан дольше, что приводит к большим затратам электроэнергии. Сортировка шаров с выгрузкой их из мельницы — процесс трудоемкий, а значит не может производиться часто. Как итог, неизбежны избыточные затраты электроэнергии.

Команда по улучшению модернизировала мельницу специальной решеткой, которая позволяет сортировать шары без выгрузки из барабана. Эффект от внедрения инициативы составил порядка 3 млн грн в год. Проект легко тиражируется на другие энергоблоки и ТЭС.

Оптимизация затрат на транспортировку угля по территории ТЭС. Треть затрат топливно-транспортного цеха — затраты на внутреннюю транспортировку угля. Есть три варианта движения угля на ТЭС: через 2 угольных склада по системе конвейеров, с применением бульдозеров и кранов-перегружателей, и подача напрямую, минуя склады. Анализ показал, что подача угля напрямую в 15 раз дешевле подачи через склады или за счет разгрузки с применением кранов и бульдозеров.

Команда проанализировала вариации ключевых параметров качества топлива со склада и напрямую с вагоноопрокидывающего устройства и обнаружила, что уголь от ряда поставщиков может подаваться напрямую. 40%-ное увеличение доли подачи угля напрямую позволило сэкономить порядка 2 млн грн в год.

Дальнейшие направления развития непрерывного совершенствования в ДТЭК
Опыт реализации лин-проектов на 40 предприятиях группы ДТЭК показал, что многие проблемы вызваны простым отклонением от нормы. Например, медленное и некачественное выполнение ремонта оборудования может повлечь многомилионные потери. А причина часто кроется в банальном отсутствии порядка на рабочем месте или в документации. Поэтому мы массово на всех предприятиях внедряем систему 5С. Эту систему придумали в Японии после 2-й Мировой войны и её суть сводится к продуманной реорганизации производственного пространства с непосредственным участием рабочих. Цель 5С — повышение скорости и качества работ, а также безопасности производства.

Бывает, что проблема недостаточно крупная, чтобы привлечь внимание руководства, но достаточно назойливая, чтобы ежедневно досаждать работникам. Но поскольку персонал уверен, что “инициатива наказуема”, то годами не предпринимает попыток улучшить свое положение. Именно поэтому мы внедрили в ДТЭК Систему управления идеями, т.е. рацпредложениями, в которой поощряется генерация решений производственных проблем. И за 6 лет работы системы количество поданных идей уже превысило 100 тысяч, а экономический эффект исчисляется сотнями миллионов гривен.

Хронические поломки зачастую вызваны не отсутствием финансирования, а отсутствием надлежащего анализа проблемы на уровне ее возникновения, т.е. в цехе. Потому мы массово обучаем всех сотрудников — от уровня рабочего до директора предприятия — инструментам анализа, которые были перечислены в первой части статьи. Обучение приемам анализа и оптимизации стало на наших предприятиях нормой.

Подмечено, что часто сотрудник в офисе или в цехе может выполнять действия, которые в итоге приведут к потерям (оборудование не доработает до планового ремонта, вовремя не привезут запчасти, не подключат потребителя к электросети в кратчайший срок и т.д.). Но сотрудник может этого так никогда и не узнать. Потому мы внедряем системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) с визуализацией. КПЭ каждого сотрудника максимально приближено к рабочему месту, чтобы он мог своевременно сделать выводы об эффективности своей работы и корректировать свои действия.

Современные вызовы научили нас, что нельзя старыми методами достичь новых результатов. А потому мы выбрали путь трансформации производственной культуры в сторону создания гибкой инновационной среды. Говорят, что путь непрерывного совершенствования начинается с простого признания своей неэффективности. Мы этот шаг уже прошли и увидели безграничные возможности для роста. Нам хотелось бы, чтобы идеи непрерывного совершенствования нашли более широкое распространение у нас в стране, просто потому, что они работают и реально повышают эффективность с минимальными затратами.

“Энергобизнес” №32 (972) от 09.08.2016
“Энергобизнес” №12 (1003) от 28.03.2017

Как корпорациям извлечь больше выгоды из своих инновационных хабов?

By Eugeny Kovnir

On 27.06.2018

In Инновации, Стартапы

(Время чтения – 4 минуты)

Автор Alessandro Di Fiore

Переведено с сокращениями, оригинал статьи здесь: https://hbr.org/2017/05/how-corporate-hq-can-get-more-from-innovation-outposts

В марте 1848 года журналист из Сан-Франциско Сэмюэль Браннан объявил, что в Калифорнии найдено золото. В золотой лихорадке, последовавшей за этим, более 300 000 человек направились в этот район, чтобы сколотить состояние. Более 150 лет спустя в Калифорнии по-прежнему золотая лихорадка, однако центр ее переместился в Кремниевую долину. Даже организации, штаб-квартиры которых расположены в других городах, создают там обособленные от компании инновационные хабы, в надежде, что золотая пыль Долины упадет и на них.

Создание инновационных хабов в глобальных технологических кластерах, таких как Кремниевая долина, Бостон и Тель-Авив, пользуется большой популярностью среди корпораций Fortune 500. Смысл в том, что если вы находитесь в месте, где возникают новые тренды, идеи, таланты и стартапы, то вы можете распознать и встроить их в инновационный процесс вашей компании. Результат обычно выглядит круто — как внутри организации, так и для внешнего мира.

Следуя этой логике, компании принимают решение инвестировать и создают собственные инновационные хабы. Сотрудники в штат хабов либо перебрасываются из других подразделений компании, либо нанимаются на рынке. Это удовольствие не дешевое, но вы соглашаетесь нести дополнительные затраты, так как знаете, что на рынке жестокая борьба за таланты в сфере инноваций.

К сожалению, все эти грандиозные амбиции и значительные инвестиции, вероятнее всего, будут иметь малую отдачу. Близость к центру инновационного движения не гарантирует, что вы можете привнести в компанию часть этого движения. Опыт показывает, что инновационные хабы компаний терпят неудачу по разным причинам. Одной из наиболее распространённых причин является их отстраненность от остальной компании. Таким образом, даже если хабам удается впитать в себя ценности инновационной экосистемы, то им обычно не удается перенести эти ценности на всю организацию, а в этом ведь и заключается их основная задача.

Рассмотрим пример европейской энергетической компании, которая решила открыть свой инновационный филиал в Кремниевой долине несколько лет назад. Все началось с того, что туда командировали нескольких подающих надежды молодых сотрудников компании для поиска инноваций и налаживания связей. Контроль со стороны корпоративного центра был минимален. Они получили щедрое вознаграждение как экспаты и огромные возможности быстро обзавестись ценными связями, встречая предпринимателей и венчурных капиталистов, впитывая в себя идеи и технологии. Для задействованных в хабе сотрудников открылись прекрасные шансы. А для организации? Не было создано никаких процессов и систем для интеграции команды хаба с корпоративным центром компании и остальной организацией. Это означало, что, хотя команда инновационного хаба и нашла золотую жилу, но не было создано каналов подключения к этой жиле остальной части фирмы. Компания рисковала упустить ценность, в которую она инвестировала. В действительности так и произошло. Некоторые члены команды хаба были наняты местными компаниями в Долине или присоединились к стартапам. Большую часть приобретенных командой знаний, связей и идей они забрали с собой. В последствии компания закрыла свой инновационный хаб в Долине.

Чтобы инновационные хабы успешно работали, компаниям необходимо делать две вещи одновременно. Во-первых, в самом хабе нужно исповедовать подход «находи и привлекай перспективные направления». Во-вторых, нужно настроить процессы «интеграции и распространения», чтобы убедиться, что вся ценность максимально передавалась в компанию и должным образом использовалась там на различных уровнях.

По моему опыту с крупными транснациональными корпорациями, типичная ловушка — это как раз игнорирование второго элемента, т.е. модели интеграции и распространения. Часто этот элемент не просто не был реализован, но даже не был включен в модель работы хаба. Без этого элемента компания не может эффективно воспользоваться всем накопленным социальным капиталом, идеями, знаниями. Это одна из основных причин, по которым многие инициативы не оправдывают ожиданий и не дают высокие возвраты на вложенные инвестиции.

Модель «интеграции и распространения» требует работы в трех направлениях:

• Составьте карту связей членов хаба. Сопоставление карты сети контактов местной команды делает их связи явными и не позволяет команде хаба замкнуть контакты на себе. В качестве аналогии подумайте о преимуществах CRM в продажах и маркетинге. Компании строят CRM-системы, в том числе, чтобы избежать утечки контактов, клиентских историй, цепочек взаимоотношений, в случае ухода продавца из компании.

• Распространяйте знания и идеи. Определите, выделите, оцените и направьте в компанию знания и идеи из инновационного хаба. Неявные знания хаба должны быть должным образом зафиксированы и распространены в компании в рамках стандартных процессов, чтобы избежать риска утери ценной информации. Например, хаб одной фармацевтической компании разрабатывает и распространяет информационный бюллетень, в котором отражаются последние тенденции и новости инновационного центра. Энергосбытовая компания создала во внутренней соцсети сообщество людей, которые вовлечены в общение в группах. Сотрудники хаба инициируют в этих группах обсуждение по последним тенденциям и инсайтам с инновационной передовой, а также модерируют эти обсуждения.

• Ускоряйте процессы заключения сделок. Когда люди из хаба находят потенциальную сделку — будь то исследование, инвестиция в стартап или M&A , — должны быть выстроены процессы для интеграции возможностей, которые обнаруживаются в хабе, с существующими процессами заключения сделок в компании. Поток сделок и скорость принятия решений должны быть пересмотрены, поскольку в инновационной среде в условиях высокой конкуренции решения должны выполняться быстрее обычного. В противном случае компания рискует упустить возможности из-за задержек, вызванных стандартными корпоративными процессами. Следует подумать о выделении ускоренных схем. Зоны ответственности, регламенты, и точки принятия решений должны быть пересмотрены и надлежащим образом перестроены для того, чтобы не упустить ценные сделки на уровне хаба.

Среди шумихи по поводу создания инновационных хабов, CEOs и Chief Innovation Officers должны искать способы получить дивиденды не только от «крутости процесса», но и от вложенных инвестиций. Если компании хотят воспользоваться преимуществами своего инновационного процесса, недостаточно отправить нескольких умных сотрудников за границу и дождаться, когда произойдет волшебство. Им нужно тщательно и стратегически подумать о том, как формировать и реализовывать модель двустороннего взаимодействия, в которой процессы «интеграции и распространения» являются ключевыми. В противном случае они рискуют так и просидеть сложа руки, в то время как другие будут находить новые золотые жилы.

Six Sigma

Думки про вдосконалення бізнесу

Автор: Eugeny Kovnir Page 2 of 4

ПРОКЛЯТТЯ СИГМ. ЯК МОДНІ МЕНЕДЖМЕНТ-ПРАКТИКИ ЗГУБИЛИ ВІДОМІ ФІРМИ

Якість – це робити правильно з першого разу

Підвищення ефективності підприємств за рахунок впровадження систем операційного вдосконалення

Раціоналізаторство. Історичний огляд теми та успішний кейс української компанії

Приклад пропозиції від агрофірм

Приклад пропозиції від елеваторів

Приклад пропозиції від соєпереробного заводу

Приклад пропозиції від цукрового заводу

Заключення

Раціоналізаторство в АПК

Можно ли изучать Lean, не работая на бережливом предприятии?

О производственных КПЭ, Digital Lean и общей культуре производств

Эффективность процессов в армии США

Бережливое производство в Украине: опыт ДТЭК

Как корпорациям извлечь больше выгоды из своих инновационных хабов?

Категорії

Позначки