Команда Райфу запросила представників “Астарта-Київ” для того, аби обмінятися досвідом щодо оптимізації бізнес-процесів. Ключовою частиною зустрічі стала презентація, в якій поділилися історією розвитку Lean в Райфі та роботою спільноти, показали Lean-практики, які використовують при діагностиці та оптимізації бізнес-процесів.
(Підготовлено для інтерв’ю з Форбс в лютому 2025, але видано у скороченій редакції. Тут приводжу повну версію)
Розкажіть про феномен систем операційного вдосконалення. Як виникла ідея впровадження такої систем в Астарті? Коли ви її запровадили? На чий досвід спирались?
Ідея впровадження систем операційного вдосконалення не нова. Приблизно 100 років тому почало формуватися усвідомлення того, що формула «бізнес = людські ресурси + засоби виробництва» не здатна давати максимум цінності, бо потребує третього елементу – ефективної управлінської системи. Якщо управлінська система побудована довкола ідеї безперервного вдосконалення, то тоді цей елемент відіграє у формулі роль каталізатора з необмеженим потенціалом. Впровадження системи операційного вдосконалення – є засобом підсилення управлінської системи як каталізатора інновацій та культурної трансформації. Цінності Астарти містять принципи відкритості до змін, ощадливого ставлення до ресурсів, цінність підприємництва та прагнення до особистої ефективності. Система операційного вдосконалення Астарти (скорочено – СОВА) надає практичні механізми, через які наші співробітники можуть реалізувати у своїй роботі ці цінності.
СОВА бере свій початок в 2018 році, коли було прийнято стратегічне рішення про створення системи. Ми досліджували моделі виробничих систем World Class Manufacturing, Toyota Production System, модель інституту Shingo, концепції Lean Six Sigma та TQM. Також вивчали досвід лідерів ринку агропромислової та суміжних галузей: Coca Cola, McDonalds, JTI, TetraPack, Metinvest, Київстар, DTEK, Jabil. Можу з впевненістю сказати, що зараз усі крупні гравці на ринку України або розвивають такі системи, або планують це робити. Інтерес до операційного вдосконалення тим більший, чим більші виклики стоять перед бізнесом.
Що собою уявляє система операційного вдосконалення практично? Як співробітники можуть долучитися до системи? Скільки співробітників доєдналося до системи?
В системі операційного вдосконалення є кілька ключових блоків, що дозволяють навчати співробітників методам покращення, залучати їх до групових проєктів та до подачі окремих пропозицій з покращення, передбачено механізми матеріальної та нематеріальної мотивації. Понад 1000 співробітників щороку долучаються до системи саме через механізм подачі пропозицій з покращення та через проєкти. Ми називаємо цей формат Фабрика ідей. Кількість залучених співробітників щороку зростає просто тому, бо зміни реально відбуваються, а тому працює принцип «друг приводить друга».
Який механізм подачі пропозицій до Фабрики ідей? Які напрямки вдосконалення найбільш популярні у співробітників? Як проходить процес оцінки та затвердження до впровадження?
Зараз процес подачі та керування статусом впровадження автоматизовано через корпоративний чатбот. І доярка на фермі, і інженер на заводі, і співробітник головного офісу може запропонувати будь-яку новацію, відразу прикласти фото. Система автоматично фіксує усі пропозиції. На кожному підприємстві виділена окрема роль – координатор. Ця особа організовує розгляд усіх пропозиції на комітеті з операційної ефективності підприємства та супроводжує впровадження. За наявності економічного ефекту координатор підключає економічну службу підприємства до розрахунків. За 2020-2024 рік сума підтвердженого економічного ефекту від ініціатив становить понад 50 млн грн. Економічний ефект не ціль, а побічний продукт. Ми його рахуємо як показник здорової системи, але штучно не форсуємо. Близько 10% усіх пропозицій мають економічний ефект. Решта 90% пропозицій не мають прямого економічного ефекту, але націлені на прискорення процесів, зниження витрат ресурсів, підвищення якості продукції та безпеки робочих місць.
Яка передбачена мотивація для співробітників?
За економічний ефект команді передбачена винагорода до 10% від річного ефекту. Усі пропозиції без економічного ефекту беруть участь у щоквартальному загальнокорпоративному рейтингу. У залежності від інтенсивності участі кожного співробітника у покращеннях визначається винагорода. Окрім цього ми щороку проводимо конкурс ідей до Всеукраїнського дня винахідника та раціоналізатора. Переможні отримують подарунки. Також участь у вдосконаленні бізнесу враховується під час щорічної оцінки діяльності, оскільки однією з корпоративних компетенцій є постійне вдосконалення. Кадрові рішення також приймаються з огляду на інноваційний доробок співробітника.
Яка ваша мета щодо активності співробітників? Як ви її досягаєте?
За весь час роботи Фабрики ідей подано 6815 пропозицій, 4906 з них впроваджено – 72%. Це гарний показник. Щодо інтенсивності подачі пропозицій, то на різних рівнях зрілості такої системи різні очікування. Перший щабель – це досягти активності 3 пропозиції на 100 співробітників на місяць. Це рівень здорової системи, який показує, що на підприємстві немає перешкод для раціоналізаторства, простіше кажучи – менеджмент не втручається у подачу пропозицій. У нас більшість підприємств значно перевищують цей показник, тому кількість для нас вже не пріоритет. Наступний щабель – це перехід кількості в якість, що вимагає додаткового навчання персоналу здатності виявляти втрати в процесах та генерувати більш глибокі інноваційні рішення.
Наведіть приклади 3х кейсів, коли ідеї співробітників допомогли заощадити чи покращити ефективність. Розкажіть про кожен з них детальніше: чим саме він допоміг компанії?
Ефекти пропозицій дуже різнопланові, від звичних ініціатив по покращенню обладнання, до покращення процесів електронного документообігу. Ось кілька прикладів з різних напрямків бізнесу:
Повномасштабна підтримка ініціатив сталого розвитку в холдингу вимагає збільшення обсягів компостування гною. При цьому на ринку є обмежена пропозиція техніки для виконання аерації. Наші співробітники запропонували вивчити досвід експлуатації різних аераторів, розробили і виготовили власну конструкцію аератора, яка успішно справилася з задачами по компостуванню. Цей та інші подібні кейси дозволили нам усвідомити свої сили в галузі машинобудування та започаткувати новий стратегічний напрямок – інжиніринговий центр, де буде проходити розробка та виготовлення техніки для потреб холдингу.
В елеваторному бізнесі також багато технічних удосконалень. Співробітник елеватора розробив рішення по вдосконаленню проблемного місця сепаратора, що суттєво докучав у сезон приймання зерна. Запропоноване рішення здивувало фахівців своєю простотою та ефективністю. Ми поділилися своєю новацією з виробником цього обладнання.
В ході роботи з підвищення якості продукції на цукровому заводі виникла ідея автоматичного відстеження чистоти цукру, що на великій швидкості рухається по конвеєру. Було запропоновано встановити камеру і розробити нейронну мережу, яка буде навчена автоматично відстежувати, класифікувати та підраховувати різні види відхилень від однорідності цукру, та інформувати відповідальних працівників. Кількість випадків рекламацій суттєво зменшилася. З наступного року такі системи ми запроваджуємо на усіх цукрових заводах.
Кожна пропозиція – це як стартап, де ми проходимо усі стадії від усвідомлення бізнес потреби до масштабування.
За вашими даними, програма доступна для працівників усіх рівнів. Чи є розуміння наскільки часто ідеї рядових співробітників виявились корисним для компанії? Чи маєте ви статистику запропонованих ідей від рядових співробітників, міддл та топ рівня?
Користь системи подачі пропозицій не обмежується цінністю від впроваджуваних змін. Інші ефекти інколи навіть важливіші, особливо в довгостроковій перспективі. Наприклад, навчальний ефект. На певному етапі співробітник вичерпує інтуїтивну здатність бачити можливість інновацій. Спостерігаючи за успіхами колег, він може відкрити для себе нові грані покращення в областях, про які раніше не думав, у спосіб, який був йому неочевидний. Формується більш складне мислення.
Є також культурний аспект, коли переосмислюються ролі і моделі поведінки. Співробітник розробляє нову пропозицію, впроваджує і бачить, як вирішуються певні виробничі проблеми. Він бачить у цьому свою роль. Тепер він не тільки тракторист чи ветеринар, він чи вона тепер раціоналізатор. Людина пишається цим, про його досягнення знають керівники, колеги, навіть родичі. Це мотивує його розвиватися у напрямку інновації, шукає нові можливості себе випробувати.
Інший аспект – це ріст адаптивності компанії як наслідок прискорення інформаційного обміну. Для того, щоб виробнича система працювала як живий організм, інформація має вільно поступати в усіх напрямках. Така задача – суттєвий виклик для кожного бізнесу. Завдяки системі подачі пропозицій час від подачі пропозиції трактористом в полі до розгляду експертом головного офісу може становити лічені хвилини. Змінюється ставлення до виробничих секретів і проблем, бо до проблеми відразу пропонується рішення і все виглядає позитивно. Ідеї можна сприймати як силу, що дозволяє співробітникам ставити під сумнів звичний плин виробничої буденності, а відтак розвивати смак до змін.
Щодо статистики, то у середньому співробітники подають пропозиції незалежно від рівня в структурі управління. Наприклад, пропозиції директорів підприємств – не рідкість.
Як змінилась робота компанії після впровадження системи?
Компанія – живий організм і постійно змінюється під впливом різних силових полів. Моя задача – не грати соло, а діяти в унісон з іншими управлінськими системами. Тісно співпрацюємо з усіма вертикалями холдингу, і дійсно бачимо поступовий ціннісний зсув. Співробітники звикають, що у них не просто є право голосу, а керівництво навіть очікує від них додаткових творчих зусиль. Нові співробітники бачать, що впровадження змін у нашій компанії – це не позакласна робота окремої групи «раціоналізаторів», а гігієнічний фактор для кожного. Бачити проблеми та можливості, і пропонувати варіанти вирішення мають усі. Мене кожного разу приємно дивують пропозиції механізаторів, логістів, фахівців HR, енергетиків тощо. Це тисячі людей, які щодня шукають і пропонують рішення, вчаться на помилках, святкують успіхи, переосмислюють свою роль у бізнесі, змінюють компанію. Щодня.
Які подальші плани розвитку системи операційного вдосконалення?
Ми більше говорили з вами про Фабрику ідей, бо це зараз інструмент наймасовішого залучення співробітників. При цьому система операційного вдосконалення на піку свого розвитку має інтегрувати усі елементи виробничої системи: роботу з фіксацією виробничих проблем, аналітику повторювання проблем, забезпечення актуальних стандартів робочих операцій, постановку цілей, обмін кращими практиками між підприємствами тощо. Усі ці механізми вибудовуються поступово і ступінь їх впровадження в великій компанії визначається рейтингом підприємств по рівню операційної досконалості. Наразі ми працюємо над створенням довгострокової дорожньої карти росту операційної зрілості підприємств. У цьому немає нічого особливого: ми європейська компанія, яка формує бізнес результати шляхом задоволення клієнтів по усьому світу. Ми усвідомлюємо, як недосконалість операційного рівня впливає на результати бізнесу і на наших клієнтів. Тому прагнення досконалості – наш ключовий пріоритет.
Переклав Євгеній Резвін
Незадовго до розпаду, у Motorola надягали на співробітників кольорові пояси, нагороджуючи їх за знання премудрої концепції, яка нібито мала підвищити прибуток. Підхопивши цю ідею, General Electric «домоглася» падіння своєї капіталізації на 60%. Слідом за нею «вдалу практику» підхопили ще кілька відомих компаній – більшість мала аналогічний результат. Nokia напередодні банкрутства впроваджувала «матричне управління», примушуючи працівників підкорятися одразу кільком начальникам: це призвело до небаченої плутанини та зростання кількості непотрібних нарад. Інша модна концепція – «реінжиніринг бізнес-процесів» – довела безліч підприємств до масових звільнень. Чому начебто здорові ідеї, що обіцяють підвищити прибуток, так дорого обходяться бізнесу? Американський журналіст Джеффрі Джеймс зазначає цікаву деталь: ті, хто їх впроваджує, зазвичай ідуть на підвищення, залишивши після себе випалену пустелю.
Чорний пояс із менеджменту
У 1980-ті роки інженер американської компанії Motorola Білл Сміт став використовувати для поліпшення виробничого процесу статистичні методи. Статистика допомагала виявити й усунути причини дефектів, багато з яких були пов’язані з різними відхиленнями у виробничому процесі. У 1985 році Сміт запропонував CEO Motorola Бобу Гелвіну для зниження кількості дефектів боротися за уніфікацію виробничих процесів. Потім Сміт вирішив, що його метод можна використовувати і в інших компаніях. Так з’явився метод «шести сигм». Назва походить від статистичного поняття середньоквадратичного відхилення від норми, що позначається грецькою буквою сигма. Малися на увазі стандартні відхилення від нормального розподілу, які потрібно зводити до мінімуму. Залежно від рівня володіння цією управлінською концепцією співробітникам видавали пояси різного кольору, як у карате.
У численних публікаціях стверджується, що завдяки «шести сигмам» Motorola заощадила $16 млрд. Справжньої популярності ця управлінська концепція набула після того, як її прийняв CEO General Electric Джек Велч, який очолював компанію в 1981-2001 роках. Він зробив «шість сигм» основою корпоративної культури. Однак через деякий час з’ясувалося, що працює ця концепція далеко не завжди. Уже 2006 року Fortune зазначав, що з 58 великих компаній, які оголосили про впровадження програми «шести сигм», переважна більшість (91%) почали відставати від інших учасниць індексу S&P 500. У 2010 році виявилося, що понад 60% проектів із впровадження «шести сигм» провалюються. «Що спільного між планами зі зниження ваги і програмами з поліпшення бізнес-процесів, таким як «Шість сигм» і «ощадливе виробництво»? – задавався питанням The Wall Street Journal. – Зазвичай ті й інші починаються бадьоро, викликають наснагу і помітний прогрес, але занадто часто не можуть надати тривалого ефекту, оскільки учасники поступово втрачають мотивацію і повертаються до старих звичок».
Як вважають експерти з менеджменту, проблема не тільки в тому, що співробітникам набридає виконувати правила «шести сигм», а й у самих ідеях. Акцент на досягненні максимальної ефективності у виробництві наявних продуктів завадив тій самій Motorola побачити перспективи ринку і створити інноваційні рішення, як зробила, наприклад, Apple. Саме прагнення до уніфікації виробничих і бізнес-процесів заважало креативності та інноваціям. До того ж посилення вимог до якості призводило до додаткового стресу у співробітників, створювало атмосферу страху і конформізму. А це інноваціям знову ж таки не сприяє. Співробітники з поясами престижних кольорів починали уявляти, що знають, як робити чужу роботу, і навчати «відстаючих». Це призводило до довгих і безглуздих нарад, які також не сприяли ефективності. У результаті Motorola втратила позиції на ринку і була розділена на дві компанії, що втратили колишню популярність.
Репутація популяризатора «шести сигм» Джека Велча також була зіпсована. Він хвалився тим, що збільшив капіталізацію General Electric у 1981-2001 роках з $14 до $410 млрд. Однак до 2008 року капіталізація компанії впала приблизно на 60%. Виявилося, що зростала вона за Велча не за рахунок більш ефективного виробництва авіаційних двигунів і газових турбін, на чому спеціалізується компанія, а завдяки ризикованим операціям на фінансовому ринку. Під час кризи 2007-2008 років General Electric опинилася на межі банкрутства і була врятована грошима федерального уряду, а не «шістьома сигмами».
«Оновіть своє резюме»
Ще однією популярною управлінською практикою став так званий реінжиніринг бізнес-процесів, що з’явився на початку 1990-х. Ідея, запропонована консультантом з менеджменту, колишнім викладачем комп’ютерних наук у Массачусетському технологічному інституті Майклом Гаммером, полягала в радикальній перебудові бізнесу таким чином, щоб різко підвищити продуктивність, якість товарів і послуг, а також задоволеність клієнтів. Спочатку потрібно було оцінити бізнес з точки зору того, що він дає клієнтам. Потім за допомогою різних інструментів оцінювали ефективність бізнес-процесів. Тоді розроблялася необхідна методика для змін, і відбувалася оптимізація цих процесів.
Сенс був у тому, щоб знайти в компанії процеси, які нічого не дають клієнту, і усунути їх, а не намагатися оптимізувати. Потрібні клієнту функції компанії при цьому автоматизувалися і спрощувалися. Відповідальність за окремі процеси цілком покладалася на окремі команди.
На перший погляд, усе це мало знизити для клієнтів вартість товарів і послуг, підвищити якість, прискорити виробничий цикл, знизити кількість помилок під час передачі інформації завдяки тому, що за кожен процес відповідала одна команда. Звучало красиво, проте в реальності все часто зводилося до оптимізації штату, тобто скорочення співробітників і до того, що на тих, хто залишився, покладали додаткові функції. Це помітив і сам Майкл Хаммер. За його словами, його ідеї були неправильно зрозумілі та присвоєні тими, хто використовував назву методики зовсім не для того, для чого вона була призначена.
«Топ-менеджмент використовує цю ідею для виправдання звільнень, що здавалося, ніби вони займаються чимось логічним, а не просто тимчасово підвищують вартість акцій, щоб їхні власні короткострокові опціони на купівлю акцій принесли багато грошей, – іронізує Джеффрі Джеймс. – Якщо ваша компанія оголошує реінжиніринг, оновіть своє резюме… Навіть якщо ви перебуваєте у вигідному становищі та можете пережити звільнення, ви не захочете працювати в цій компанії після того, як там певний час відбуватиметься реінжиніринг».
Уже в 1990-ті роки з’явилися публікації, в яких йшлося про те, що в 70% випадків реінжиніринг бізнес-процесів не допомагає збільшити прибуток. У дослідженні співробітника новозеландського Університету Уаікато Роберта Макквіна розглядалася спроба впровадити цю практику у великій бразильській державній компанії. Незважаючи на поліпшення IT-інфраструктури та автоматизацію частини процесів, прибуток підвищити не вдалося. Однією з причин цього Макквін називає саме те, що в компанії не відбулося скорочення персоналу. Тобто без звільнення співробітників, принаймні в цьому випадку, «реінжиніринг бізнес-процесів» результатів не дав.
Критики вказували й на те, що нічого нового в методиці реінжинірингу бізнес-процесів не було, оскільки компанії й раніше орієнтувалися на потреби клієнтів, усували непотрібні процеси й автоматизували потрібні. Масова автоматизація виробництва відбувалася у XX столітті задовго до появи цієї управлінської практики.
Вибратися з матриці
Не менш дивним було і захоплення «матричним управлінням», за якого співробітник підпорядковувався не одному, а кільком керівникам. Його прихильники стверджували, що робота співробітника з кількома менеджерами призведе до того, що він буде взаємодіяти з колегами з різних відділів і отримає нові знання, а також буде використовувати різні навички. Мав зміцнитися командний дух і зрости рівень взаємодії всередині компанії. Передбачалося, що фірми зможуть заощадити завдяки тому, що одні й ті самі співробітники виконуватимуть різні завдання. Крім того, бізнес мав стати більш адаптивним, оскільки персонал можна було перемикати з одних завдань на інші.
Однак мінуси такої моделі очевидні. Співробітники не можуть зосередитися на одному завданні, оскільки різні начальники вимагають від них одночасно працювати в різних проєктах. Причому підходи до управління в кожного керівника різні, тож працівникові доведеться пристосовуватися до методів кожного менеджера. До того ж нікому буде стежити за тим, щоб людину не перевантажували роботою. Але найголовніший мінус у тому, що нікому розставляти пріоритети – усі начальники вимагатимуть виконувати поставлені ними завдання першими і вважатимуть саме себе «справжнім» керівником. «Кожен менеджер наполягав на обов’язкових щотижневих тригодинних нарадах (без списку питань для обговорення)», – описує свій досвід роботи в такій компанії Джеффрі Джеймс. А якщо начальників три, то тільки на ці наради буде йти по дев’ять годин на тиждень.
Одним із піонерів використання матричного менеджменту був американський виробник комп’ютерів Digital Equipment Corporation – на той час один із лідерів цього ринку в США. У 1994 році компанія відмовилася від цього підходу, оскільки, незважаючи на певні успіхи, у підсумку, як і слід було очікувати, розпочалися управлінський хаос, нескінченні суперечки між різними підрозділами та фрустрація співробітників і топ-менеджменту. Digital Equipment Corporation не змогла закріпитися на ринку персональних комп’ютерів і в 1998 році була придбана компанією Compaq. У 2000-ті матричну структуру управління у себе спробувала впровадити Nokia. Результат знову ж таки був плачевним: ключові співробітники пішли з компанії, взаємодія між підрозділами була порушена. Позиції компанії на ринку ослабли, і 2013 року Nokia продала свій мобільний бізнес Microsoft.
«Обитель брехні»
До абсурду управління компанією міг довести також «менеджмент на основі консенсусу». Сама ідея, на перший погляд, правильна: якщо всі співробітники погодяться з чимось, то їм простіше буде працювати. Такий підхід мав підвищити залученість, рівень комунікації, зміцнити командний дух, дозволити всебічно розглядати завдання. Усе це начебто мало сприяти підвищенню продуктивності. Однак, як зазначають експерти з менеджменту, такий підхід дає непропорційно велику владу меншості, яка може заблокувати будь-яке рішення. У результаті важливі рішення, особливо ті, що стосуються змін у компанії, просто не ухвалюватимуться. З іншого боку, згода може бути уявною – співробітники не завжди наважуються заперечувати проти пропозицій керівника. А заперечувати проти думки більшості будуть ще менше. Тому свобода думок може не зрости, а скоротитися.
Не менш серйозні мінуси є і в інших популярних управлінських концепцій. До плачевних результатів може призвести спроба компанії зосередитися на своїх ключових компетенціях, щоб відірватися від конкурентів. Як зазначається в матеріалі Fast Company, світ надто швидко змінюється, щоб компанія могла втриматися на ринку, роблячи те, що робила раніше.
Наприклад, ключовою компетенцією Netflix спочатку була доставка контенту. Однак сам стримінговий сервіс зробити не так складно, цим почали займатися й інші. Тому Netflix вирішила створювати власні шоу і фільми, вклавши в них мільярди доларів. Ця стратегія, на думку аналітиків, допомогла залучити нових передплатників, утримати колишніх і в результаті обійти конкурентів. Адже Netflix зміг запропонувати контент, якого в інших стримінгових сервісів не було. Не менш далекоглядним було рішення Amazon розвивати комерційну публічну хмару, яка тепер дає їй 17% виручки. Виручка Wallmart зростає завдяки прийнятому колись рішенню почати онлайн-продажі, а не замкнутися в традиційному ритейлі.
Як зазначають багато спостерігачів, у реальності від впровадження різноманітних управлінських концепцій часто виграють не самі компанії, а консультанти, які отримують за це гроші та витрати, на яких тільки знижують продуктивність бізнесу. У книзі «Обитель брехні. Як консультанти з менеджменту вкрадуть ваш годинник і потім скажуть вам час» американський письменник Мартін Кін, який сам раніше був консультантом, ставить під сумнів компетентність експертів з менеджменту.
А що робити співробітникам, на яких компанія вирішила спробувати чергову управлінську концепцію? Як радить Джеффрі Джеймс з приводу тих самих «шести сигм», потрібно перечекати два роки, після чого менеджерів, які відповідають за впровадження нової практики, або звільнять, або вони отримають інші посади з новими завданнями. В обох випадках інновації припиняться самі собою.
Переклав Євгеній Резвін
У побуті ми часто вживаємо поняття «якість» відносно певної характеристику продукту. Якісний посуд не тріскається, якісний чайник не ламається, якісна консерва не містить неочікуваних домішок тощо. Якісна продукція може вироблятися лише у якісному виробничому процесі. Тобто якість продукції – це наслідок. Клієнт не бачить усіх виробничих маніпуляцій з продуктом, а тому є очевидним, що якісну продукцію можна виробити різними зусиллями. Скажімо, якщо ми погано просушили зерно на елеваторі з першого разу, то клієнт цього ніколи й не взнає, бо ми змушені будем повторно досушити зерно. Якщо вироблено цукор неналежної якості, то ще на етапі виробництва його можна розчинити у воді і повернути на переробку, про що клієнт також ніколи не взнає. В обох випадках клієнту буде відвантажено «якісну» продукцію, але чи був процес якісним? У бізнес контексті зробити щось «якісно» – це зробити як треба з першого разу. Така постановка питання змінює вимоги до процесу і тоді вже не продукт, а саме процес потрапляє у фокус покращення. У царині операційного вдосконалення якість процесу оцінюється показником FTY (від англ. first time yield – вихід якості з першого разу), який у відсотках виражає кількість успішних спроб саме з першого разу відносно загальної кількості спроб. Хто хоч щось у житті покращував, той знає, що 100% якості з першої спроби неможливо, але на одному виробництві FTY=99%, а на іншому, скажімо, FTY=60%. Усі невдалі спроби – не видно клієнту, але вони генерують додаткові витрати, перевантажують людей додатковою роботою. Існує хибне переконання, що якість – це дорого. Якість – це безкоштовно, дорого – це робити неякісно з першого разу, а потім той брак виправляти, витрачаючи зайві кошти і час.
Тези виступу на V Міжнародній науково-практичній конференції «Якість і безпека харчових продуктів» (11.11.2021)
Сучасна модель управління ефективністю бізнесу основана на виділенні поняття резерву ефективності, тобто теоретичного потенціалу генерувати максимально можливий прибуток мінімально можливим коштом. У загальному вигляді резерви ефективності поділяються на операційні та інвестиційні.
Під операційними резервами зазвичай мають на увазі потенціал росту ефективності за умови створення сприятливої атмосфери залучення творчого потенціалу співробітників у межах існуючого обладнання та інфраструктури підприємства. Ключове обмеження на шляху впровадження цієї моделі – слабкість організаційної культури (наприклад, переконання у колективі про те, що «ініціатива має ім’я та прізвище», уявлення про те, що вирішувати мають керівники, а не рядовий персонал тощо). Під інвестиційними резервами ефективності маються на увазі ініціативи по вдосконаленню бізнесу з капітальними витратами (закупка нового устаткування, техніки тощо). Рушійною силою у даній моделі є матеріальні засоби виробництва, а не людський капітал. Такий резерв відносно легко порахувати. Ключове обмеження моделі – доступність фінансового капіталу. Раціональним видається збалансований підхід, коли обидві концепції використовуються послідовно, а саме коли інвестиційні проєкти впроваджуються, як база для подальших щоденних покращень за допомогою інструментів операційного вдосконалення таких, як раціоналізаторство, робота команд з розшивки вузьких місць процесів, делегування персоналу вирішення виробничих проблем, широке використання інструментів візуального управління, розробка стандартних операційних процедур, впровадження підходів по науковій організації праці, специфічне навчання персоналу здатності виявляти виробничі втрати та розробляти рішення по організаційному вдосконаленню.
Перепонами для впровадження та розвитку на вітчизняних підприємствах систем операційного вдосконалення є:
Досвід впровадження та функціонування систем операційного вдосконалення на українських підприємствах різних галузей говорить про те, що значні резерви ефективності бізнесу криються у внутрішніх складних взаємодіях між процесами, які неможливо вирішити на рівні вищого керівництва, бо це вимагає залучення персоналу, чому мають передувати культурні зміни. Важливим етапом на шляху залучення нових підприємств до культури операційного вдосконалення є популяризація прикладу вітчизняних підприємств, що досягли успіху на цьому шляху. Також значний вклад у розвиток належних компетенцій у майбутніх експертів є співпраця фахівців з бізнесу з вузами та державними установами, що формують політику у сфері підвищення продуктивності праці підприємств та організацій.
Коли мова заходить про раціоналізаторство, то у старшого покоління наших співвітчизників виникає асоціація з бюро раціоналізації, які працювали на промислових підприємствах за радянських часів. Зараз така практика не часто зустрічається в бізнесі, а молоде покоління взагалі часто не знає, що такі підходи існують. Іноді, при згадці про раціоналізаторство, на думку спадають історії про японську культуру кайдзен, тобто культуру безперервного вдосконалення процесів та підходів до роботи. Через такі вибіркові уявлення може скластися думка про те, що подібні практики були локальними експериментами декількох країн, і що вони не прижилися на сучасних успішних підприємствах зі світовим іменем. Варто зазначити, що раціоналізаторство не почалося в СРСР або Японії і не закінчилося там. Багато представників інженерного керівництва вибудовують систему менеджменту покращень на своїх підприємствах на базі власних уявлень, а відповідно і власних обмежень. Вивчення кращих вітчизняних та іноземних практик управління процесом вдосконалення на виробництві розширює кругозір керівників, що надає змогу отримати нашим підприємствам переваги, які наразі не використовуються в Украйні, хоч вони є потужним засобом росту продуктивності праці на підприємствах-лідерах різних галузей.
Перші історичні згадки про менеджмент раціоналізаторської діяльності вказують на те, що в Швеції у 1741 році працювала Королівська комісія, завданням якої був збір, оцінка та впровадження ідей бюргерів щодо поліпшення державного управління. Також у ті часи в палаці дожа Венеції була встановлена поштова скринька для ідей громадян і комісія по їхній оцінці. Активність і залучення простих працівників до вирішення важливих питань Петром Першим також оцінюється як старт менеджменту ідей в Європі. Але варто виділити ключову роль Німеччини у формуванні та розвитку раціоналізаторства. Саме тут на заводах відомого промисловця Альфреда Круппа з 1880 року система подачі раціоналізаторських пропозицій була офіційно впроваджена у систему управління підприємством. Ось перелік німецьких підприємств, на яких з кінця 19 століття офіційно підтверджено впровадження раціоналізаторства як елемента організації виробництва з внутрішніми правилами та інструкціями: Heinrich Lanz AG (1895), AEG Maschinenfabrik (1901), Borsig-Werke (1902), Zeiss (1904), Siemens (1910), Henkel KGaA (1926), Osram (1928), Deutsche Reichsbahn (1929), Flugzeugfabrik Ernst Heinkel (1930), Bosch GmbH (1932) та інші. Багато з зазначених компаній з тих пір стали світовими лідерами у різних галузях, у тому числі завдяки системі раціоналізаторства. Станом на 1988 рік за даними офіційної статистики у Східній Німеччині діяло більше 6000 підприємств, на яких успішно проводилася раціоналізаторська робота. А якщо говорити про економічний ефект, то за даними експертів, у НДР в абсолютному вираженні економічний ефект від раціоналізації і винахідництва в 1972 склав 3,2 мільярда марок, а це близько 50% всієї суми економії, одержаної за рахунок досягнень науки і техніки.
Якщо говорити про СРСР, то вплив винаходів і раціоналізаторських пропозицій в народному господарстві був настільки значним, лише за 1973 рік економія від винаходів склала близько 4 мільярдів карбованців. Згідно з даними, представленим у Великій радянській енциклопедії, на радянських підприємствах щорічно приймалося близько 2 мільйонів рекомендацій і пропозицій щодо вдосконалення виробництва. Радянський уряд надавав раціоналізаторству виробництва велике значення, про що свідчить постанова Ради Міністрів СРСР від 20 серпня 1973 «Про подальший розвиток винахідницької справи в країні, поліпшення використання в народному господарстві відкриттів, винаходів і раціоналізаторських пропозицій і підвищенні їх ролі в прискоренні науково технічного прогресу».
Однак розповсюдження систем управління раціоналізаторством поміж галузями було різним. Наприклад, за статистикою станом на 1989 рік в УРСР у раціоналізаторській роботі брало участь 10% працівників промислових підприємств і лише 1,2% працівників АПК. Експерти тих часів основною причиною низького залучення аграріїв до раціоналізаторської роботи називають недостатню інформованість керівників цієї галузі про принципи роботи систем управління подачею пропозицій та про її відповідні вигоди. Певно ця ж причина значною мірою впливає на те, що після розпаду Радянського союзу на багатьох українських підприємствах раціоналізаторська практика була забута, а на підприємствах, що були створені за часів незалежної України подібні системи навіть не впроваджувалися. Тож розглядаючи цю тему у даній статті, задля поширення інформації серед керівників підприємств, варто навести приклади успішного використання раціоналізаторських систем українських підприємств.
Розглянемо досвід крупних вітчизняних компаній на прикладі системи управління пропозиціями з покращення «Фабрика ідей», що впроваджена на підприємствах агропромислового холдингу Астарта. Фабрика ідей була впроваджена у 2019 році на окремих підприємствах, а вже з 2020 року була розповсюджена на всі підприємства холдингу, включно з Головною компанією.
Фабрика ідей – це постійно діюча регламентована офіційними документами система збору, розгляду та впровадження ініціатив щодо вдосконалення операційної діяльності Астарти. Ці ініціативи приймаються від будь-якого співробітника, і за подачу, і за впровадження передбачено матеріалу винагороду. У разі досягнення економічного ефекту – автор ідеї та члени команди впровадження отримують сукупну винагороду, що становить до 10% від суми фактично отриманого ефекту.
Ключові характеристики Фабрики ідей Астарти типові для компаній, що системно налагоджують роботу з вдосконалення. Принципи функціонування Фабрики документально визначені у відповідній Процедурі, що затверджена Генеральним директором холдингу. На кожному підприємстві компанії розпорядженням Операційного директора холдингу призначена відповідальна за ведення раціоналізаторської роботи особа – Координатор. Координатори керують функціонуванням Фабрики ідей на своєму підприємстві: приймають ідеї, спілкуються з авторами та командами впровадження, вносять всі дані по ідеях до електронної бази ідей, організують процес оцінки ідей експертами тощо. Координатори суміщають роботу по Фабриці ідей з виконанням основних обов’язків, їх робота винагороджується. Наразі у Астарті до роботи з ідеями залучено 26 Координаторів.
Всі ідеї заносяться у єдину електрону базу покращень Астарти. Станом на 15 листопада 2020 року з початку року в Астарті було подано 711 пропозицій з покращення, 62% з яких або впроваджені, або знаходяться на етапі впровадження. 12% від загальної кількості ідей – це ідеї з економічним ефектом. Ефект від прийнятих до впровадження ідей у річному обчисленні оцінюється у 14,5 млн грн.
Подані ідеї на кожному підприємстві розглядаються Комітетом з операційної ефективності щонайменше 1 раз на місяць. До складу Комітету входять представники вищого керівництва підприємства: директор, головний інженер, головний енергетик, головний агроном, фінансовий директор тощо. Комітет приймає рішення про доцільність впровадження нових ідей, визначає ефективність раніше впроваджених, затверджує винагороду за ідеї. У 2020 році загальна сума винагороди усіх співробітників, що брали участь у проектах Фабрики ідей, становить 507 тис грн. По восьми ідеях, що дали фактичний економічний ефект у 2020 році, автори ідей та команди впровадження отримали у якості винагороди відсоток від економічного ефекту.
Аналіз поданих на даний час ідей дозволяє виділити ключові показники, на покращення яких найчастіше направлені подані ідеї у розрізі напрямків бізнесу:
| Напрямок бізнесу | На які показники найчастіше направлені ідеї | Приклади ідей |
| Агрофірми | · Зниження витрати палива
· Зменшення витрат на закупівлю ТМЦ та послуг · Зниження втрати зерна |
Модернізація глибокорозпушувачів шляхом зміни кута атаки сошника з метою зниження витрат палива та покрашення якості обробітку ґрунту |
| Елеватори | · Зменшення витрат на закупівлю ТМЦ
· Підвищення безпеки виконання робіт · Підвищення швидкості та зручності виконання робіт |
Зниження часу переміщення відібраних проб зерна при завантаженні у вагон шляхом монтажу канатної дороги на електроприводі для автоматичного подання проб в лабораторію
|
| Цукрові та соєпереробні заводи | · Підвищення енергоефективності
· Зниження аварійності обладнання · Зниження витрат на закупівлю ТМЦ |
Зменшення енерговтрат шляхом використання гарячої води від продувки парових котлів на нагрівання технологічних потоків |
| Центральний офіс | · Автоматизація процесів управління бізнесом
· Зниження втрат ресурсів · Навчання персоналу |
Впровадження процедури електронного погодження службових записок на узгодження операцій з основними засобами з метою прискорення відповідного процесу |
Розглянемо приклади успішно впроваджених пропозицій по кожному з напрямків бізнесу Астарти.
Ідея: «Відновлення схеми роботи блокування заднього мосту трактора CASE 310»
Рис.1 Креслення до рацпропозиції (якість яка є, можемо запросити кращий скан)
Автор: Олександр Лащенков, завідуючий майстернею
Підприємство: Агрофірма «Добробут»
Існуюча проблема: Через заводський конструктивний недолік були часті випадки відмови в роботі блокування диференціалу заднього мосту тракторів CASE 310. Під час ремонту було виявлено виробіток в корпусі диференціалу в місцях контакту гальмівних пластин гідромуфти блокування заднього мосту. Ремонт вказаного вузла потребував заміни корпусу диференціалу (каталожний номер №84327397), орієнтовна вартість 30 тис. грн.
Вирішення проблеми: Запропоновано модернізувати схему роботи блокування заднього мосту, а саме взяти пластини гальмівні (каталожний номер №92915), у яких направляючі пази ширші від теперішніх і були виготовлені під направляючі пальці (каталожний номер №137023), які відсутні на тракторах CASE 310. В корпусі диференціалу і кришці корпусу були розфрезеровані пази під розмір пластини і розсвердлено отвори під пальці. Після зборки цього вузла і установки на трактори, блокування заднього мосту працює безвідмовно, завдяки руханню гальмівного диску по направляючим пальцям, а не по стінках корпусу.
Статус впровадження: пропозиція успішно впроваджена на всіх тракторах CASE 310 агрофірми
Фактичний економічний ефект: 77 тис. грн (з урахуванням витрат)
Ідея: «Покращення роботи шестиходового дистриб’ютора»
Рис.2 Зображення вузла дистриб’ютора, що було покращене відповідно до пропозиції автора
Підприємство: Яреськівський елеватор
Автор ідеї: Руслан Нікітченко, майстер зміни
Проблема: На елеваторах, де встановлені дистриб’ютори українського виробника, поки зерно направлене в один вихід, в інші потрапляє пил, який зависає в трубах, утворюючи пробки. Коли змінюють напрямок культури, зерно не може пройти в трубу, заповнює самопливні труби, дистриб’ютор, обладнання і призводить до аварійної зупинки всієї лінії. Робота елеватора зупиняється, працівники шукають місце забивання, розбирають ділянку труб, прочищають засмічені ділянки, тонни зерна, що назбиралися, просипаються і збираються вручну.
Запропоноване рішення: Ізолювати потік зерна і не допустити вільного перетікання потоків повітря шляхом встановлення перегородок між сторонами А і Б, залишивши в нижній частині вільний прохід площею більшу 720 см2, щоб зберегти пропускну здатність, змонтувати рухому перегородку, яка відкриватиметься при навантаженні зерна. У нижній частині направляючої труби прикріпити пилозахисні щітки, ворсом вниз. Дана модифікація заблокує пил і легкі фракції і вони будуть переміщатися тільки з зерном.
Статус впровадження: Успішно впроваджено, ефект від впровадження становить 45 тис. грн за рахунок відмови від встановлення аспіраційної системи. Ідея тиражується на інші елеватори.
Ідея: «Зменшення кількості насосів оборотної води цеху екстракції»
Рис.3 Зображення насосної групи, роота якої була змінена відповідно до пропозиції
Підприємство: Глобинський соєпереробний завод
Автори: Яценко І.І. та Довбиш О.О. – оператори котельні, Величко В.І. – начальник котельні, Турівний О.В. – головний інженер
Для забезпечення надійної роботи теплообмінних апаратів на Глобинському заводі з переробки сої відповідно до проектної схеми використовують два насоси оборотного водопостачання. Група раціоналізаторів заводу вирішили перевірити чи завжди потрібно використовувати 2 насоси. Зробивши відповідні розрахунки та випробування, було встановлено, що у холодну пору року для належної роботи теплообмінних апаратів достатньо буде витрати такого об’єму оборотної води, що може подаватися лише одним насосом. Було внесено зміни у режимну карту роботи насосного обладнання для холодної пори року, а значить один з насосів тепер просто не вмикається. А відтак заощаджується електроенергія, а також знизилися витрати на ремонт насосів. Економічний ефект від впровадження даної пропозиції складає 425,5 тис. грн на рік.
Статус впровадження: успішно впроваджено в 2020 році
Ідея: «Демонтаж елеватора віджатого жому»
Рис.4 Зображення реконструйованого вузла після демонтажу елеватора жому
Підприємство: Яреськівський цукровий завод
Автори: І.Матвійшин, головний інженер, О.Мельченко, начальник цеху, Р.Костенко, майстер цеху, О.Василюк, майстер цеху.
У процесі виробництва цукру утворюється побічний продукт – жом. На Яреськівському цукровому заводі до 2020 року проектна схема транспортування жому включала 2 стрічкових конвеєри, між якими було встановлено елеватор жому. Через фізичну застарілість елеватор часто ламався під час сезону цукроваріння, та щороку потребував недешевого ремонту. Група раціоналізаторів заводу вирішили вдосконалити існуючу схему з метою виключити проблемний елеватор зі схеми транспортування жому. Щоб цього досягти автори впровадили модернізацію, що полягає у збільшенні довжини та зміні кута нахилу стрічкових конвеєрів. Схема успішно працює вже 2 місяці, а елеватор було демонтовано. Ефект від впровадження даної пропозиції становить близько 160 тис грн на рік за рахунок економії витрат на ремонт елеватора, а також заощадження електроенергії, яку він споживав.
Ідеї, що показали свою ефективність на одному підприємстві передаються до впровадження на інші підприємства холдингу для отримання ефекту масштабу – так звана система тиражування кращих практик. Наразі у компанії тиражується 3 ідеї – одна у кожному напрямку бізнесу.
Фабрика ідей на даний час показала свою ефективність на підприємствах Астарти, бо за допомогою поданих ідей вдалося не лише вирішити давні проблеми та отримати економічний ефект, а й довести співробітникам, що у компанії існують значні резерви ефективності, і що кожен працівник здатен самостійно визначити проблемну область, запропонувати своє рішення, долучитися до впровадження цього рішення, вирішити нагальну для компанії проблему, отримати матеріальну винагороду та визнання колег. При цьому, звісно, є й проблеми та напрямки по розвитку Фабрики ідей: допомогти співробітникам підприємств з низьким рівнем подачі пропозицій розвинути здатність бачити проблеми та генерувати ідеї, як це вдається на підприємствах з високим рівнем залученості у раціоналізаторство, підвищити якість та глибину аналізу проблеми та пропонованих рішень.
В наш час робота з інноваціями – це лейтмотив стратегій розвитку більшості успішних компаній у світі. Здатність співробітників аналізувати обмеження та потенційні можливості процесів виробництва, а також генерувати інновації – це навичка, яка за результатами останнього економічного форуму у Давосі посідає перше місце у списку найбільш затребуваних навичок персоналу до 2025 року. Впевнено можна стверджувати, що системна робота з розвитку раціоналізаторського руху дозволяє нашим співробітникам на практиці відпрацювати вказані навички. Іноземні компанії отримують надзвичайні ринкові переваги, працюючи з раціоналізаторством, деякі компанії вже більше 100 років. Керівникам українських підприємств варто звернути увагу на відновлення системної раціоналізаторської роботи у своїх цехах та офісах, бо вивчивши зарубіжний та вітчизняний досвід можна стверджувати, що її вигоди очевидні.
Є.Ковнір
(Версія статті, що вийшла у журналі “Головний інженер” приводиться за посиланням: Рационализаторство)
Нещодавно на порталі AgroTimes вийшла моя стаття з сучасним поглядом на тему раціоналізаторства. У статті наведено приклади ідей співробітників Агропромхолдингу Астарта, що дозволили покращити виробничі процеси та отримати економічний ефект:
Ответ написал: Herman Tang, доцент, Eastern Michigan University, Ypsilanti, MI.
Чтобы ответить на этот вопрос, давайте начнем с принципов бережливого производства, который имеет два фундаментальных принципа: сокращение потерь и постоянное улучшение.
Сокращение потерь направлено на повышение ценности клиентов в продукте или услуге с учетом их перспектив. Непрерывное улучшение – это мышление, что мы никогда не должны быть довольны существующим положением дел и должны найти способы улучшить практически все аспекты бизнеса. Следовательно, эти два основных элемента также считаются целями Lean и процессом достижения этих целей.
Основываясь на этом принципе, Lean можно применять в различных сферах разных типов предприятий и процессов, таких как обеспечение качества, сервис, повышение производительности, логистика и оптимизация затрат. Например, целью организации здравоохранения является предоставление более качественных услуг пациентам. Если деловая активность не добавляет ценности пациентам, необходимо изучить процесс, чтобы определить, почему организация выполняет эту деятельность. Если такая деятельность считается необходимой (то есть поддерживающей функцией), то о не говорят, как о деятельности, что не создает ценность», хотя она и необходимой. В противном случае деловая активность создающая не ценность может быть идентифицирована как чистая потеря и должна подлежать устранению. Существует несколько методик Lean, которые широко применялись в различных отраслях промышленности. Среди них система 5S, картирование потока создания ценности (VSM), системы “точно вовремя” и защита от ошибок. Для производственных предприятий конкретные подходы бережливого производства включают стратегию вытягивания, потока единичных изделий, выравнивание производства и время такта. Концепции этих производственных подходов также применимы в других сфер деятельности: в медицине, образовании, маркетинге, IT-разработке.
Вам не нужно работать на бережливом производственном предприятии, чтобы изучить, освоить и внедрить принципы Lean. Принципы Lean не сложны, но для их изучения и реализации требуется некоторая практика. Во-первых, решите, хотите ли вы выучить принцип Lean самостоятельно или в учебном классе. Затем попрактикуйтесь или внедрите принцип Lean в реальных ситуациях, которые могут быть в любой бизнес-среде. Например, узнав о картировании процессов, примените его к своей повседневной жизни, чтобы идентифицировать любую деятельность или событие без добавленной стоимости. Работа с опытным практикующим специалистом Lean и его наставничество могут помочь вам в обучении и повысить эффективность вашей реализации. Многие университеты и консалтинговые фирмы предоставляют учебные курсы Lean, а многие корпорации и профессиональные организации также имеют свои собственные учебные программы. Кроме того, много информации и статей о Lean доступны онлайн. Вы можете искать статьи о Lean, используя ключевые слова, такие как «бережливое производство» плюс ваш конкретный предмет, например, «здравоохранение». Также есть различные книги, такие как:
Dennis, Pascal, Lean Production Simplified: A PlainLanguage Guide to the World’s Most Powerful Production, System, Routledge, 2016.
Liker, Jeffrey, The Toyota Way, McGraw-Hill Education, 2006.
Womack, James P., and Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Free Press, 2003.
(Статья впервые вышла здесь: https://appau.org.ua/tk-185/o-proyzvodstvennyh-kpe-digital-lean-y-obshhej-kulture-proyzvodstv-yntervyu-s-evgenyem-kovnyrom/)
В рамках проекта aCampus АППАУ берет интервью у экспертов, которые знают тему стандартов. Сегодня мы знакомим вас с мнениями Евгения Ковнира – одного из лучших украинских специалистов по теме бережливого производства и систем производственных КПЭ из компании ДТЕК. Евгений сертифицирован на Lean Six Sigma Black Belt в компании ДТЭК, является Data Scientist и членом американской ассоциации качества (ASQ). Интервью берет Александр Юрчак.
А.Ю. – Евгений, как давно вы знакомы со стандартом ISO 22400 и, если шире, как давно занимаетесь темой производственных КПЭ? Какой ваш опыт?
Е.К. – Темой производственных показателей напрямую или косвенно занимаюсь последние 8 лет. Моя цель как эксперта в повышении эффективности бизнеса – позитивно влиять на производственные процессы, а КПЭ являются инструментом оценки достигнутого результата. С 2013 по 2015 год мы с коллегами активно занимались внедрением проектов по повышению операционной эффективности с применением инструментов Lean Six Sigma на активах ДТЭК: шахты, обогатительные фабрики, ТЭС. На определенном этапе родилось понимание, что наличие факта экономического эффекта от внедрения проектов по улучшению процессов не всегда говорит о том, что технические показатели, лежащие в основе расчета эффекта, стабильно хороши. Например, можно отслеживать изменение показателя «Освоение жд вагонов до полной грузоподъемности» по среднему арифметическому, а именно сравнивать средний недогруз вагонов за некий период, скажем, «минус» 0.5 тонн с максимально дозволенным недогрузом «минус» 1 тонна. Как видим средний факт погрузки за период не выходит за пределы нормативного недогруза. Но это по среднему, а при этом фактическая доля отдельных вагонов, недогруженных более чем на 1 тонну, может составлять 30%. Предприятию – убытки, а КПЭ-то в норме, можно платить премию. И на каждом предприятии тогда был свой подход к расчету показателей. Потому возникла необходимость унификации КПЭ на всех производственных активах и в 2015 году мы приступили к созданию концепции полномасштабной системы КПЭ в компании ДТЭК. При выборе подходов к расчету КПЭ мы с коллегами пользовались специфическими отраслевыми стандартами, например, при разработке показателей для ТЭС использовали IEEE Std 762-2006 «Standard Definitions for Use in Reporting Electric Generating Unit Reliability, Availability, and Productivity». О существовании же общего стандарта ISO 22400 узнал совсем недавно как раз благодаря популяризации этого стандарта вашей ассоциацией [Смеётся – А.Ю.].
А.Ю. – В недавнем опросе АППАУ в ответах наших респондентов мы видим, что только треть опрошенных знает этот стандарт, – остальные либо не знают, либо только слышали, но не вникали. Поскольку вы давно в этой теме, 2 вопроса – а) является ли важным вопрос стандартизации КПЭ – или это дело каждого предприятия и «не надо заморачиваться», б) если это важно – какие институты в нашем государстве должны отвечать за это или хотя бы способствовать продвижению стандартов.
Е.К. – Смысл стандартов – распространение подходов, что признаны на текущий момент лучшим практиками. Минус стандартов – серьезное запаздывание с донесением до целевой аудитории. Почему? Обычно это просто не информированность. Вы спросите экспертов сколько они могут назвать украинских журналов, которые пишут, скажем, о вопросах управления качеством? Я, например, читаю американские Quality Progress, Quality Engineering и пр. Эти журналы мне доступны как члену Американской ассоциации качества (ASQ). Но не все эксперты могут подписаться на недешёвые отраслевые журналы и читать стандарты в оригинале. И это отражается на каждом из нас. Например, работая с методологией Lean Six Sigma я не могу опираться на отечественные стандарты – их попросту нет. Какой стандарт проведения анализа причины брака на производстве с применением диаграммы Исикава? Какой стандарт построения контрольных карт Шухарта с целю выявления особых причин вариации параметров при обычных измерениях качества продукции в том числе в парадигме Quality 4.0?
Украина в этом смысле отстает даже от РФ, где издано много ГОСТов по различным аспектам повышения качества процессов. Полагаю, что мы отстаем от РФ в данном вопросе лет на 10, а от западных стран… даже не хочу никого пугать своими оценками.
Как в той же РФ издавались упомянутые стандарты? Все просто – существует государственная программа развития экономики через повышение производительности труда. Ради интереса зайдите на сайт http://производительность.рф и увидите масштабы этой работы: есть специальные комитеты при министерствах, технопарки, консультанты, в том числе по вопросам КПЭ, бизнес-тренеры, сообщества экспертов и самое главное перечень конкретных предприятий, которые присоединились к программе и информируют на упомянутом портале о текущих проектах и динамике улучшения КПЭ (тонны, погонные метры, литры, человеко-часы и прочее). Я мечтаю о том, чтобы мы сделали аналогичную программу в Украине, но для этого в правительстве должны появиться люди с мышлением не в стиле «как получить очередной транш из Европы», а с мышлением «что мы можем сделать сами для того, чтобы повысить эффективность наших производственных предприятий, измеряя эту эффективность правильными КПЭ, которые привычны и понятны западным инвесторам»? Потому отвечая на вопрос о том, кто государстве должен продвигать перевод стандартов отвечу – не знаю, могут быть разные модели.
Но то, что каждое предприятие не должно изобретать свой собственный свод КПЭ без ознакомления с лучшими мировыми практиками – уверен.
А.Ю. – По другим опросам АППАУ мы знаем, то системы КПЭ есть на большинстве крупных предприятий, но большого доверия у управленцев к ним нет, так как данные вводятся вручную. Этот опрос подтвердил ту же ситуацию – только треть респондентов говорит, что данные измеряются автоматически. В остальных 70% – речь об ручном вводе данных. Насколько эта проблема серьезная по вашему опыту?
Евгений Ковнир на активах ДТЕК.
Е.К. – Нужно признать, что большинство показателей на украинских предприятиях сотрудники записывают вручную, не руководствуясь никакими стандартами о принципах съема показаний, методах расчета объемов выборки значений, методах обработки статистических выбросов в данных и способах усреднения величин. Все эти первичные данные вносятся в огромное количество самодельных форм в MS Excel, которые изобилуют ошибками в формулах, эти ошибки сложно вовремя выявить. Эти файлы MS Excel часто хранятся в беспорядке. Потеряв такой файл, его всегда можно за вечер «сочинить» заново, и из этого файла рассчитать любые КПЭ и руководство сделает из этих данных любые бизнес выводы. По результатам одного из исследований, проведенных в США, 11% медицинских записей содержат ошибки. А последствия таких ошибок гораздо существеннее, чем, неточный расчет, скажем, показателя MTBF (средняя наработка на отказ) для группы насосов. Потому я думаю, что в промышленности таких ошибок гораздо больше. Ценность КПЭ проявляется на втором этапе так называемой «аналитической цепочки ценности» – концепции, которой руководствуются компании с развитой аналитической культурой. Полная цепочка выглядит так: «Данные» – «Расчет факта КПЭ» – «Анализ причин отклонений» – «Принятие решения об изменении процесса» – «Внедрение». А потому из-за сбоя на этапе расчёта КПЭ дальше страдает вся последующая цепочка и бизнес в целом. Более того, даже автоматический сбор информации не гарантирует точности КПЭ. Каждое фактическое значение показателя берет начало с первичных датчиков, которые могут не проходить надлежащую калибровку, данные с датчиков могут собираться в АСУ разных производителей, где правила расчета, округления, агрегирования данных основаны не на стандартах, а на мнении разработчика. Качество данных – это отдельная крупная тема. Скажу так, что если принятие решений основано на данных, то этот вопрос должен иметь первостепенное значение в бизнесе.
А.Ю. – Если говорить о бережливом производстве – у вас много публикаций по этой теме, – как там обстоят дела с замерами КПЭ? Есть ли здесь проблема «человеческого фактора» (ручных измерений) и с этим ли, в первую очередь, связан тренд Digital Lean?
Е.К. – Я не рассматриваю тему КПЭ в отрыве от темы Lean, так как второе – это метод достижения первого. Идеолог «японского экономического чуда» Эдвардс Деминг говорил, что существует только 3 способа достичь выполнения амбициозного КПЭ: 1) изменением существующего процесса, 2) путем фальсификации данных, 3) путем увеличения затрат (например, за счет невыполнения других КПЭ). Потому если КПЭ вашего предприятия основаны не на принципе соблюдения «нормативного уровня КПЭ» (например, нормативный уровень поломок или брака), а на принципе «то, что вчера было рекордом – сегодня уже норма и так далее», то постоянное изменение процесса – это единственный путь достижения все более агрессивных целей по КПЭ. А значит выживание бизнеса в условиях конкуренции будет определяться количеством и качеством попыток по совершенствованию процессов, что будет находить отражение в КПЭ. Потому традиционно проекты Lean Six Sigma инициируются в качестве корректирующей меры на стабильное невыполнение КПЭ. Lean Six Sigma – это по сути основанная на данных «процессная хирургия», где качеству данных уделяется особое значение. Есть в арсенале этой методологии ряд аналитических инструментов, которые позволяют оценить и скорректировать систему сбора данных, например, анализ системы измерения R&R Gage (который рекомендован ISO 9001). Что касается ручного сбора данных, то не все можно цифровизовать, т.к. никогда не знаешь, какой процесс придется улучшать в следующий раз. Время ремонта оборудования превышает целевое значение? Нужно делать хронометраж вручную на месте. Время погрузки вагона больше нормы? А вот здесь уже может быть база данных SAP, которую часто заполняют люди вручную. Нередко встретишь в SAP внесенные вручную значения: вагоны грузоподъёмностью «70» тонн и рядом «70 000» тонн. Ошибка, да, но в таких базах могут быть миллионы строк, никакой MS Excel не поможет выявить такие ошибки, здесь не обойтись без навыков data science. Температура пара – важный КПЭ низкого уровня, факт которого определяется полностью автоматически. Но иногда датчики или преобразователи могут выдавать мгновенные значения параметра, в тысячи раз больше технически возможного, например, при переходных процессах в цепях электропитания датчиков. Эти данные потом усредняются машиной и результирующий показатель КПЭ может значительно отличаться от значений, которые измерил менее капризный аналоговый прибор. Все эти «всплески» в электронике не получают надлежащего изучения ввиду огромности массивов (часто это терабайты) и отсутствия базовых навыков анализа данных у персонала. Сам я давно выполняю анализ данных и расчет динамики КПЭ на языке программирования R.
Что касается разницы lean и digital lean, то для меня это как рок и хард рок, те же аккорды, но гитары подключаются через другие «примочки», что оказывает другой эффект. Раньше человек выбраковывал заготовки, а теперь computer vision. Раньше человек записывал в бумажную ведомость тоннаж вагона и вносил потом в SAP, а теперь данные автоматически попадают в систему. Эффект – в улучшении системы сбора данных, но не в улучшении самого производственного процесса. Просто теперь проблемы и отклонения оценены более точно. Но никакой диджитал механизм не сможет подсказать, как снизить, например, процент дефекта пайки электронной платы, который так точно распознал искусственный интеллект. Здесь требуется классический lean: команда проекта, диаграмма потенциальных причин возникновения дефекта на листе ватмана, мозговой штурм и проверка многих гипотез вручную. Да и сам робот нуждается в улучшении не меньше, чем железо без искусственного интеллекта. Не верите? Езжайте с экскурсией на завод американской компании Jabil, что расположен в г. Ужгород. На заводе внедрены высокие технологии, роботизация, IIoT, но работа над улучшением процессов там ведется даже более интенсивно, чем на нецифровых производствах. Это происходит благодаря тому, что они постоянно стремятся улучшать производственные КПЭ, а иначе нельзя, ведь конкуренты делают то же самое. Кстати, на заводе Jabil, не в пример многим менее продвинутым производствам, сотрудники четко понимают и используют показатели, отраженные в ISO 22400: FPY, Cp, Cpk, OEE и пр. И если показатели не выполняются – то они знают, как изменить процесс к лучшему.
Эдвардс Деминг говорил, что указание рядовому сотруднику цели (КПЭ) без указания средств ее достижения – это преступление. Потому внедрение передовых подходов к постановке и расчету КПЭ должно идти бок о бок с распространением методов достижения этих КПЭ. Многие развитые страны начали так действовать несколько десятилетий назад и методы давно доказали свою эффективность: внедрение систем КПЭ, использования аналитических методов улучшения процессов, обучение сотрудников. Мы украинцы все ищем свой особый путь к процветанию, хотя значительных результатов сможем достигнуть, просто изучив существующие лучшие практики в развитии экономики, используя внутренние резервы, а не ожидая финансовой и явно не безвозмездной помощи c запада.
А.Ю: – спасибо большое, Евгений за интервью, – и до новых встреч в наших экспертных дискуссиях.
Е.К: – Спасибо!
Армия США известна не только крупнейшим в мире военным бюджетом, но также и размахом усилий по его рациональному использованию. При этом уровню бизнес практик, применяемых для повышения операционной эффективности, могут позавидовать крупные корпорации.
Реализацией проектов повышения операционной эффективности и обучением проектных команд армии США руководит Офис бизнес трансформации. В качестве методологии совершенствования используется Lean Six Sigma (LSS). Можно с уверенностью сказать, что это крупнейший deployment системы LSS в мире по числу охваченных сотрудников: 1,3 млн чел (!).
Некоторые факты об LSS армии США
ИСТОРИЯ РАЗВОРАЧИВАНИЯ СИСТЕМЫ LSS В АРМИИ США
В американской армии проекты LSS начали внедряться еще с конца 1990х годов, в основном за счет отдельных энтузиастов (например, в Управлении материально-технического снабжения). Но серьёзное внимание на эти проекты обратили только после печально известного дня 11 сентября 2001 года.
Вспоминает генерал-лейтенант Н. Росс Томпсон: “После событий 11 сентября требования к нам [военным] резко выросли. Командование получило в разработку много дополнительных проектов (missions), но дополнительных денег и людей для реализации проектов не предвиделось. Потому мы начали искать пути повышения производительности всех процессов и всего личного состава. Мы нашли примеры успешного внедрения лин на нескольких складах ВВС, например, в логистическим центре Warner Robins. Эти успешные кейсы убедили нас начать внедрения LSS в Управлениях вооружения и бронетанковой техники”.
После нескольких успешных пилотных проектов в 2005 году было принято решение о полномасштабном внедрении LSS в армии США.
Кто управляет программой LSS в армии?
Слева-направо: директор программы LSS армии США подполковник Марко Никитюк (!); помощник заместителя министра обороны США по трансформации бизнеса Майкл Кирби; специальный помощник министра обороны Рональд Резек.
С ЧЕГО НАЧАЛИ ВНЕДРЕНИЕ?
Специальный помощник министра обороны Рональд Резек вспоминает: “Внедрение LSS в Армии – это была революция. А революционные изменения нужно внедрять сверху-вниз». А потому в 2005 – 2006 гг. армейских генералов собрали в тренинговых залах и провели им двухдневное обучение по Lean Six Sigma, где пояснили как управлять внедрением программы. Эти тренинги прошли на военных базах по всему миру.
Фото тренингового процесса в LSS
После этого начали обучать личный состав. Среди 13,000 обученных на различные пояса процент сертифицированных на пояс гораздо меньше (30% для GB and BB) и менее 50% для MBB, что нельзя назвать хорошим возвратом на инвестиции. На главном сайте армии США указаны причины низкого процента защищенных проектов (в целом причины классические и для гражданских отраслей):
РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТОВ
В армии США в год реализуется более 1000 проектов LSS. Ежегодно в Пентагоне Офис бизнес трансформации проводит награждение наиболее активных подразделений и отмечает наиболее значимые проекты.
Так выглядит памятное фото с участниками программы после каждого награждения за достижения в реализации проектов LSS в армии
ПРИМЕРЫ ПРОЕКТОВ (попытался показать проекты не по размеру эффекта, а по диапазону тематик)
Снижение затрат на содержание БМП Брэдли в Red River Army Depot (Техас) в размере $600,000. Например, инициативы по повторному использованию топлива позволило сэкономить 37,000 галлонов (около $85,000 в год). Больше по ссылкам здесь и здесь:
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По данным официального сайта армии США: LSS является важной инициативой потому, что эта методология основана на аналитическом подходе и она помогает армии снижать вариативность процессов и повышать эффективность. Генерал-лейтенант Н. Росс Томпсон сообщает, что LSS в настоящее время также используется в Налоговом управлении США и в ЦРУ. Он также отмечает: “Правительственные учреждения подотчетны налогоплательщикам. А для налогоплательщиков LSS – это лучший вариант».
Цель подразделений армии США – достичь устойчивости в использовании методов LSS. Усилия LSS Program Management Office направлены на то, чтобы эффективно управлять отдельными проектами, а также организовать надлежащее обучение, необходимое для того, чтобы подход LSS стал обычной повседневной практикой.
Powered by WordPress & Theme by Anders Norén
