Тези виступу на V Міжнародній науково-практичній конференції «Якість і безпека харчових продуктів» (11.11.2021)

Сучасна модель управління ефективністю бізнесу основана на виділенні поняття резерву ефективності, тобто теоретичного потенціалу генерувати максимально можливий прибуток мінімально можливим коштом. У загальному вигляді резерви ефективності поділяються на операційні та інвестиційні.

Під операційними резервами зазвичай мають на увазі потенціал росту ефективності за умови створення сприятливої атмосфери залучення творчого потенціалу співробітників у межах існуючого обладнання та інфраструктури підприємства. Ключове обмеження на шляху впровадження цієї моделі – слабкість організаційної культури (наприклад, переконання у колективі про те, що «ініціатива має ім’я та прізвище», уявлення про те, що вирішувати мають керівники, а не рядовий персонал тощо). Під інвестиційними резервами ефективності маються на увазі ініціативи по вдосконаленню бізнесу з капітальними витратами (закупка нового устаткування, техніки тощо). Рушійною силою у даній моделі є матеріальні засоби виробництва, а не людський капітал. Такий резерв відносно легко порахувати. Ключове обмеження моделі – доступність фінансового капіталу. Раціональним видається збалансований підхід, коли обидві концепції використовуються послідовно, а саме коли інвестиційні проєкти впроваджуються, як база для подальших щоденних покращень за допомогою інструментів операційного вдосконалення таких, як раціоналізаторство, робота команд з розшивки вузьких місць процесів, делегування персоналу вирішення виробничих проблем, широке використання інструментів візуального управління, розробка стандартних операційних процедур, впровадження підходів по науковій організації праці, специфічне навчання персоналу здатності виявляти виробничі втрати та розробляти рішення по організаційному вдосконаленню.

Перепонами для впровадження та розвитку на вітчизняних підприємствах систем операційного вдосконалення є:

  • Традиційні ієрархічні організаційні структури, в яких очікуваний рівень ініціативи співробітника зростає з рівнем посади, бо остання цього вимагає, а бачення суті виробничих проблем навпаки різко знижується (S.Yoshida, Iceberg of ignorance, 1989)
  • Відсутність у багатьох керівників належних знань про методи та підходи до ефективної організації виробництва. Наприклад, звичайна раціоналізаторська діяльність, навіть у радянські часи нерівномірно була розподілена поміж галузями (Шевченко Ю., Трохименко Н., «Рационализаторы – сельскому хозяйству», 1989, Урожай)
  • Відсутність на підприємствах належних організаційних механізмів для забезпечення нормального функціонування роботи з безперервного вдосконалення (проектних команд, спеціальних комітетів, де затверджуються рішення, бюджетів на винагородження співробітників за участь у покращеннях, систем навчання методам вдосконалення тощо).

Досвід впровадження та функціонування систем операційного вдосконалення на українських підприємствах різних галузей говорить про те, що значні резерви ефективності бізнесу криються у внутрішніх складних взаємодіях між процесами, які неможливо вирішити на рівні вищого керівництва, бо це вимагає залучення персоналу, чому мають передувати культурні зміни. Важливим етапом на шляху залучення нових підприємств до культури операційного вдосконалення є популяризація прикладу вітчизняних підприємств, що досягли успіху на цьому шляху. Також значний вклад у розвиток належних компетенцій у майбутніх експертів є співпраця фахівців з бізнесу з вузами та державними установами, що формують політику у сфері підвищення продуктивності праці підприємств та організацій.