Руководителями становятся люди, которые успешно умеют решать различные вопросы. Такого руководителя зачастую раздражает неспособность подчиненных выдавать решения так же эффективно, как он сам. На развитие у персонала аналогичной способности у руководителя нет времени и навыка коучинга. А значит он по-прежнему сам решает проблемы, перегружает себя «операционкой», блокируя у сотрудников развитие подобных навыков. Японская идеология кайдзен, позволяет решить данную проблему. Кайдзен одним предложением – это совокупность методов управления производством путем развития у персонала навыков самостоятельного поиска и внедрения улучшений. Когда на предприятии работает кайдзен и руководитель делегирует персоналу решение проблем, то нужен некий инструмент систематизации мышления персонала в процессе решения производственных и хозяйственных вопросов. Таким инструментом является формат отчета об улучшении в «формате А3».
Формат А3 – это формат отчета об улучшении, который придумали на Тойоте для того, чтобы команда кратко описала суть проблемы и предложений по улучшению, а также отразила логику анализа, которая привела команду к предлагаемым выводам. Отчет представляет собой лист бумаги формата А3 (размером 297×420 мм), разграфленный специальным образом на 7 полей, чтобы отразить все этапы решения проблемы персоналом.
Что дает формат А3?
• Передает цепь рассуждений, которым легко следовать, чтобы понять суть проблемы и ход мыслей команды
• Предоставляет команде методический пошаговый инструмент решения проблем
• Для рук-ля это формат наставничества подчиненных как быть решателями проблем, а не вещателем мнений
• Создает единый язык и метод коммуникаций в организации
• Улучшает мыслительные способности персонала, дает им схему решения проблем
Использование А3 при умелом наставничестве легко осваивается, однако на практике видим, что логика А3 дается непросто если сотрудник не может отличить факт от мнения, не знает о том, что такое постановка задачи по SMART, не владеет простыми инструментами анализа (5 Почему, диаграмма Исикава, блок-схема процесса) и пр.
Ниже кратко перечислю часто встречаемые ошибки при заполнении формата А3:
1. Поле №1 и №2. Проблему нужно брать такую, которую команда может решить. Снижайте охват проблемы. Проблема: «Аварийность оборудования из-за отсутствия финансирования» уводит мысли команды в область бюджетирования, а это зачастую не ее уровень. И решение будет не из лучших, т.к. одна из заповедей кайдзен «решай не рублем, а умом». А вот если сузить проблему, то тогда вероятность успеха выше, например: «Частый простой насоса №1 в связи с тем, что с некоторых пор урезано финансирование, и теперь мы не можем как раньше менять сломавшийся «шпиндель» одни раз в месяц». Здесь команда скорее всего пойдет по пути решения проблемы высокой аварийности конкретной единицы оборудования, что будет под силу техническим специалистам.
2. В постановке задачи для команды (поле №3) решение проблемы не должно озвучиваться в принципе. Не стоит писать цель «отремонтировать шпиндель чтобы заработал шпундель», т.к. задача превращается таким образом в обычную работу, с которой нет проблем, нужно просто взять и сделать, и за выполнение этой работы есть ответственный, а значит не нужно собирать команду.
3. При заполнении поля №4 важно показать логику выделения ключевых факторов и найти корневую причину, не отягощая читателя второстепенными деталями. Это нужно для того, чтобы на этапе разработки решений было понятно, какую корневую причину должно устранять предлагаемое решение. На практике команды не дорабатывают корневую причину, оставляют анализ на уровне выделения нескольких очевидных факторов, и уже на следующем этапе предлагают решения, которые хоть в некоторой мере и направлены на решение проблемы в общем виде, но почему именно эти решения проблемы предложены – понять не удается именно потому, что корневая причина проблемы в поле №4 так и не была найдена.
4. В поле №5 предлагаются слишком много решений без предварительной приоритизации, например, 20 решений того, как улучшить освещение цеха. Так команда по сути говорит, что все предложенные решения должны внедряться в комплексе, как единая программа взаимосвязанных действий, либо приложенные решения друг с другом не связаны, но эффект по каждого из них одинаковый, и приоритеты выделить нельзя. А так никогда не бывает. Значит на данном этапе нужно качественно провести приоритизацию, т.е. оценить затраты на внедрение, эффект от внедрения и выбрать лучшие предложения. Рекомендуется всегда проводить предварительное тестирование предложений, чтобы решение об эффективности предложения принималось на основании фактов.
5. Бывает, что команда оформляет А3 при помощи компьютера непосредственно в процессе разработки кайдзен проекта. Японские методологи советуют заполнять А3 от руки карандашом, т.к. это позволяет легко вносить изменения в тексте, делать небольшие зарисовки, схемы. А вот уже готовый формат, например, для конкурса, можно оформить и в электронном виде.
Что не может быть ошибкой, так это постоянная тренировка в заполнении формата А3 в процесс решения реальных проблем.
Автор: Eugeny Kovnir
Часто считают, что эффективное решение проблем требует врожденного таланта. Если это и так, то не более чем потребность в таланте для решения математических задач. Не зря в английском языке «problem» – это и «проблема», и «задача». А ключевое для решения задач – владеть методом, а дальше нужно просто нарабатывать навык. Все методы, которыми пользуются инженеры, ученые, врачи сводятся к набору простых шагов. Ключевое – это неукоснительно следовать по этим шагам и не перепрыгивать от проблем сразу к предложению решения:
Шаг 1. Определение. Сперва нужно определить суть проблемы. Чтобы врач мог приступить к лечению ему недостаточно знать, что человеку «плохо», ему нужно конкретизировать в чем это «плохо» выражается. Например, болит голова. Ага, проблема стала яснее.
Шаг 2. Измерение проблемы. Здесь важно понять где, когда и при каких обстоятельствах проблема проявляется. Головную боль может вызывать множество факторов, а потому задача доктора на этом этапе определить, что причина головной боли, например, «защемление позвонков шейного отдела позвоночника». Теперь мы знаем место, которое вызывает проблему.
Шаг 3. Анализ. Далее наступает анализ того, какие корневые причины проблемы. И доктор спрашивает о наследственности, травмах и образе жизни человека. И, к примеру, приходит к выводу, что пациент – офисный работник и долго сидит неподвижно за компьютером. Теперь мы знаем корневую причину проблемы.
Шаг 4. Совершенствование. Когда понятна корневая причина мы можем разработать мероприятия по улучшению. Доктор прописывает лечебную физкультуру и более частую смену фаз труда и отдыха.
Шаг 5. Контроль. Спустя некоторое время пациент приходит на повторное обследование. Здесь доктор оценивает успех своих предыдущих назначений и при необходимости выполняет корректировку лечения.
Выше описан знаменитый цикл ОИАСК «Определение проблемы – Измерение проблемы – Анализ корневых причин – Совершенствование – Контроль результатов», следуя которому вы непременно найдете более качественные решения своих проблем.
Главное не поддаться соблазну и еще на этапе определения проблемы не выбрать первое попавшееся решение, минуя фазы поиска корневых причин. Ведь в нашем случае доктор мог просто прописать обезболивающее, что в лучшем случае «тянет» лишь на временное решение и не может решить проблему в корне.
Перечитывал книгу Найджела Хилла: “Измерение удовлетворенности потребителя по стандарту ИСО 9000:2000” и в
спомнились многие примеры низкого качества услуг в Украине. Итак, в стандарте ИСО 9000:2000 есть любопытный пункт о том, что в рамках повышения удовлетворенности клиента организация должна «контролировать информацию, относящуюся к восприятию потребителем факта удовлетворения его запросов». Т.е. необходимо отслеживать именно ощущения потребителя, а не реальность, что лежит в основе ощущения, т.к. одно и то же качество можно предоставить клиенту и при этом вызвать у него различное ощущение, на основании которого он и будет судить об услуге.
В голову приходит пример из практики консалтинга. Профессиональное консультирование – это прежде всего передача клиенту информации по сути его вопроса. Но одинаковая информация из уст разных консультантов (будь то продавец-консультант, юрист, доктор) может вызвать различное ощущение удовлетворенности от полученной консультации. Многое может зависеть от того насколько консультант был убедительным, т.е. выглядел авторитетно, приводил исчерпывающие доводы, держался как эксперт и т.д. Все перечисленное, казалось бы, вторично в сравнении с ценностью информации, которая была предоставлена. В итоге консультант думает, что «оказал услугу высочайшего качества» с точки зрения предоставленной информации, а у клиента все равно осталось ощущение, мол, не убедил… Вот тут и начинается разногласие в понимании нашими согражданами того, что есть качество.
Недавно был случай: приехал в гостиницу N не в первый раз, на дворе 1 час ночи, сонная барышня на рецепции просит в очередной раз заполнить карточку в паспортными данными. Вежливо сообщаю, что уже не в первый раз у них, а значит вся инфа уже есть, да и заполнять такие бланки они меня просят не при каждом заселении, откуда делаю вывод, что такое требование не есть «закон гостиницы», а скорее прихоть работницы. Она настаивает, я подчиняюсь. Позже в разговоре с руководителями данной сети гостиниц рассказываю эту историю, как пример неклиентоориентированности и отсутствия стандартов. На что мне дают массу доводов того, почему барышня была права, мол, прокуратура может проверять и прочее. Говорю, что в других гостиницах такого нет, там никогда не просят меня дублировать данные. Вот и получается, что формально они (администрация) могут быть правы, но у меня как у клиента остался осадок неудовлетворенности. И вот ИСО говорит, что именно этот осадок должен стать истинной реальностью для администрации отеля, если они реально стремятся к росту качества обслуживания.
Потому проблема нашей страны с точки зрения построения качественной сферы услуг кроется в отсутствии практики проработки с персоналом таких вопросов. Чтобы выбить из умов “совок”, чтобы пресловутое «клиент всегда прав» из фразы-клише переросло с осознаваемую бизнес-проблему для каждого сотрудника. Чтобы каждый сотрудник в сфере услуг понимал и своими словами мог рассказать почему его старания не имеют значения, важно лишь какое у клиента осталось ощущение. И если негативное восприятие клиентом твоего товара и услуги якобы не соответствует «действительности», то такая «действительность» не имеет смысла. Найджел Хилл говорил, что «в мире реального бизнеса восприятие потребителя и есть реальность».
