Раціоналізаторство. Історичний огляд теми та успішний кейс української компанії

Коли мова заходить про раціоналізаторство, то у старшого покоління наших співвітчизників виникає асоціація з бюро раціоналізації, які працювали на промислових підприємствах за радянських часів. Зараз така практика не часто зустрічається в бізнесі, а молоде покоління взагалі часто не знає, що такі підходи існують. Іноді, при згадці про раціоналізаторство, на думку спадають історії про японську культуру кайдзен, тобто культуру безперервного вдосконалення процесів та підходів до роботи. Через такі вибіркові уявлення може скластися думка про те, що подібні практики були локальними експериментами декількох країн, і що вони не прижилися на сучасних успішних підприємствах зі світовим іменем. Варто зазначити, що раціоналізаторство не почалося в СРСР або Японії і не закінчилося там. Багато представників інженерного керівництва вибудовують систему менеджменту покращень на своїх підприємствах на базі власних уявлень, а відповідно і власних обмежень. Вивчення кращих вітчизняних та іноземних практик управління процесом вдосконалення на виробництві розширює кругозір керівників, що надає змогу отримати нашим підприємствам переваги, які наразі не використовуються в Украйні, хоч вони є потужним засобом росту продуктивності праці на підприємствах-лідерах різних галузей.

Перші історичні згадки про менеджмент раціоналізаторської діяльності вказують на те, що в Швеції у 1741 році працювала Королівська комісія, завданням якої був збір, оцінка та впровадження ідей бюргерів щодо поліпшення державного управління. Також у ті часи в палаці дожа Венеції була встановлена поштова скринька для ідей громадян і комісія по їхній оцінці. Активність і залучення простих працівників до вирішення важливих питань Петром Першим також оцінюється як старт менеджменту ідей в Європі. Але варто виділити ключову роль Німеччини у формуванні та розвитку раціоналізаторства. Саме тут на заводах відомого промисловця Альфреда Круппа з 1880 року система подачі раціоналізаторських пропозицій була офіційно впроваджена у систему управління підприємством. Ось перелік німецьких підприємств, на яких з кінця 19 століття офіційно підтверджено впровадження раціоналізаторства як елемента організації виробництва з внутрішніми правилами та інструкціями: Heinrich Lanz AG (1895), AEG Maschinenfabrik (1901), Borsig-Werke (1902), Zeiss (1904), Siemens (1910), Henkel KGaA (1926), Osram (1928), Deutsche Reichsbahn (1929), Flugzeugfabrik Ernst Heinkel (1930), Bosch GmbH (1932) та інші. Багато з зазначених компаній з тих пір стали світовими лідерами у різних галузях, у тому числі завдяки системі раціоналізаторства. Станом на 1988 рік за даними офіційної статистики у Східній Німеччині діяло більше 6000 підприємств, на яких успішно проводилася раціоналізаторська робота. А якщо говорити про економічний ефект, то за даними експертів, у НДР в абсолютному вираженні економічний ефект від раціоналізації і винахідництва в 1972 склав 3,2 мільярда марок, а це близько 50% всієї суми економії, одержаної за рахунок досягнень науки і техніки.

Якщо говорити про СРСР, то вплив винаходів і раціоналізаторських пропозицій в народному господарстві був настільки значним, лише за 1973 рік економія від винаходів склала близько 4 мільярдів карбованців. Згідно з даними, представленим у Великій радянській енциклопедії, на радянських підприємствах щорічно приймалося близько 2 мільйонів рекомендацій і пропозицій щодо вдосконалення виробництва. Радянський уряд надавав раціоналізаторству виробництва велике значення, про що свідчить постанова Ради Міністрів СРСР від 20 серпня 1973 «Про подальший розвиток винахідницької справи в країні, поліпшення використання в народному господарстві відкриттів, винаходів і раціоналізаторських пропозицій і підвищенні їх ролі в прискоренні науково технічного прогресу».

Однак розповсюдження систем управління раціоналізаторством поміж галузями було різним. Наприклад, за статистикою станом на 1989 рік в УРСР у раціоналізаторській роботі брало участь 10% працівників промислових підприємств і лише 1,2% працівників АПК. Експерти тих часів основною причиною низького залучення аграріїв до раціоналізаторської роботи називають недостатню інформованість керівників цієї галузі про принципи роботи систем управління подачею пропозицій та про її відповідні вигоди. Певно ця ж причина значною мірою впливає на те, що після розпаду Радянського союзу на багатьох українських підприємствах раціоналізаторська практика була забута, а на підприємствах, що були створені за часів незалежної України подібні системи навіть не впроваджувалися. Тож розглядаючи цю тему у даній статті, задля поширення інформації серед керівників підприємств, варто навести приклади успішного використання раціоналізаторських систем українських підприємств.

Розглянемо досвід крупних вітчизняних компаній на прикладі системи управління пропозиціями з покращення «Фабрика ідей», що впроваджена на підприємствах агропромислового холдингу Астарта. Фабрика ідей була впроваджена у 2019 році на окремих підприємствах, а вже з 2020 року була розповсюджена на всі підприємства холдингу, включно з Головною компанією.

Фабрика ідей – це постійно діюча регламентована офіційними документами система збору, розгляду та впровадження ініціатив щодо вдосконалення операційної діяльності Астарти. Ці ініціативи приймаються від будь-якого співробітника, і за подачу, і за впровадження передбачено матеріалу винагороду. У разі досягнення економічного ефекту – автор ідеї та члени команди впровадження отримують сукупну винагороду, що становить до 10% від суми фактично отриманого ефекту.

Ключові характеристики Фабрики ідей Астарти типові для компаній, що системно налагоджують роботу з вдосконалення. Принципи функціонування Фабрики документально визначені у відповідній Процедурі, що затверджена Генеральним директором холдингу. На кожному підприємстві компанії розпорядженням Операційного директора холдингу призначена відповідальна за ведення раціоналізаторської роботи особа – Координатор. Координатори керують функціонуванням Фабрики ідей на своєму підприємстві: приймають ідеї, спілкуються з авторами та командами впровадження, вносять всі дані по ідеях до електронної бази ідей, організують процес оцінки ідей експертами тощо. Координатори суміщають роботу по Фабриці ідей з виконанням основних обов’язків, їх робота винагороджується. Наразі у Астарті до роботи з ідеями залучено 26 Координаторів.

Всі ідеї заносяться у єдину електрону базу покращень Астарти. Станом на 15 листопада 2020 року з початку року в Астарті було подано 711 пропозицій з покращення, 62% з яких або впроваджені, або знаходяться на етапі впровадження. 12% від загальної кількості ідей – це ідеї з економічним ефектом. Ефект від прийнятих до впровадження ідей у річному обчисленні оцінюється у 14,5 млн грн.

Подані ідеї на кожному підприємстві розглядаються Комітетом з операційної ефективності щонайменше 1 раз на місяць. До складу Комітету входять представники вищого керівництва підприємства: директор, головний інженер, головний енергетик, головний агроном, фінансовий директор тощо. Комітет приймає рішення про доцільність впровадження нових ідей, визначає ефективність раніше впроваджених, затверджує винагороду за ідеї. У 2020 році загальна сума винагороди усіх співробітників, що брали участь у проектах Фабрики ідей, становить 507 тис грн. По восьми ідеях, що дали фактичний економічний ефект у 2020 році, автори ідей та команди впровадження отримали у якості винагороди відсоток від економічного ефекту.

Аналіз поданих на даний час ідей дозволяє виділити ключові показники, на покращення яких найчастіше направлені подані ідеї у розрізі напрямків бізнесу:

Розглянемо приклади успішно впроваджених пропозицій по кожному з напрямків бізнесу Астарти.

Приклад пропозиції від агрофірм

Ідея: «Відновлення схеми роботи блокування заднього мосту трактора CASE 310»

Рис.1 Креслення до рацпропозиції (якість яка є, можемо запросити кращий скан)

Автор: Олександр Лащенков, завідуючий майстернею

Підприємство: Агрофірма «Добробут»

Існуюча проблема: Через заводський конструктивний недолік були часті випадки відмови в роботі блокування диференціалу заднього мосту тракторів CASE 310. Під час ремонту було виявлено виробіток в корпусі диференціалу в місцях контакту гальмівних пластин гідромуфти блокування заднього мосту. Ремонт вказаного вузла потребував заміни корпусу диференціалу (каталожний номер №84327397), орієнтовна вартість 30 тис. грн.

Вирішення проблеми: Запропоновано модернізувати схему роботи блокування заднього мосту, а саме взяти пластини гальмівні (каталожний номер №92915), у яких направляючі пази ширші від теперішніх і були виготовлені під направляючі пальці (каталожний номер №137023), які відсутні на тракторах CASE 310. В корпусі диференціалу і кришці корпусу були розфрезеровані пази під розмір пластини і розсвердлено отвори під пальці. Після зборки цього вузла і установки на трактори, блокування заднього мосту працює безвідмовно, завдяки руханню гальмівного диску по направляючим пальцям, а не по стінках корпусу.

Статус впровадження: пропозиція успішно впроваджена на всіх тракторах CASE 310 агрофірми

Фактичний економічний ефект: 77 тис. грн (з урахуванням витрат)

Приклад пропозиції від елеваторів

Ідея: «Покращення роботи шестиходового дистриб’ютора»

Рис.2 Зображення вузла дистриб’ютора, що було покращене відповідно до пропозиції автора

Підприємство: Яреськівський елеватор

Автор ідеї: Руслан Нікітченко, майстер зміни

Проблема: На елеваторах, де встановлені дистриб’ютори українського виробника, поки зерно направлене в один вихід, в інші потрапляє пил, який зависає в трубах, утворюючи пробки. Коли змінюють напрямок культури, зерно не може пройти в трубу, заповнює самопливні труби, дистриб’ютор, обладнання і призводить до аварійної зупинки всієї лінії. Робота елеватора зупиняється, працівники шукають місце забивання, розбирають ділянку труб, прочищають засмічені ділянки, тонни зерна, що назбиралися, просипаються і збираються вручну.

Запропоноване рішення: Ізолювати потік зерна і не допустити вільного перетікання потоків повітря шляхом встановлення перегородок між сторонами А і Б, залишивши в нижній частині вільний прохід площею більшу 720 см2, щоб зберегти пропускну здатність, змонтувати рухому перегородку, яка відкриватиметься при навантаженні зерна. У нижній частині направляючої труби прикріпити пилозахисні щітки, ворсом вниз. Дана модифікація заблокує пил і легкі фракції і вони будуть переміщатися тільки з зерном.

Статус впровадження: Успішно впроваджено, ефект від впровадження становить 45 тис. грн за рахунок відмови від встановлення аспіраційної системи. Ідея тиражується на інші елеватори.

Приклад пропозиції від соєпереробного заводу

 Ідея: «Зменшення кількості насосів оборотної води цеху екстракції»

Рис.3 Зображення насосної групи, роота якої була змінена відповідно до пропозиції

Підприємство: Глобинський соєпереробний завод

Автори: Яценко І.І. та Довбиш О.О. – оператори котельні, Величко В.І. – начальник котельні, Турівний О.В. – головний інженер

Для забезпечення надійної роботи теплообмінних апаратів на Глобинському заводі з переробки сої відповідно до проектної схеми використовують два насоси оборотного водопостачання. Група раціоналізаторів заводу вирішили перевірити чи завжди потрібно використовувати 2 насоси. Зробивши відповідні розрахунки та випробування, було встановлено, що у холодну пору року для належної роботи теплообмінних апаратів достатньо буде витрати такого об’єму оборотної води, що може подаватися лише одним насосом. Було внесено зміни у режимну карту роботи насосного обладнання для холодної пори року, а значить один з насосів тепер просто не вмикається. А відтак заощаджується електроенергія, а також знизилися витрати на ремонт насосів. Економічний ефект від впровадження даної пропозиції складає 425,5 тис. грн на рік.

Статус впровадження: успішно впроваджено в 2020 році

Приклад пропозиції від цукрового заводу

Ідея: «Демонтаж елеватора віджатого жому»

Рис.4 Зображення реконструйованого вузла після демонтажу елеватора жому

Підприємство: Яреськівський цукровий завод

Автори: І.Матвійшин, головний інженер, О.Мельченко, начальник цеху, Р.Костенко, майстер цеху, О.Василюк, майстер цеху.

У процесі виробництва цукру утворюється побічний продукт – жом. На Яреськівському цукровому заводі до 2020 року проектна схема транспортування жому включала 2 стрічкових конвеєри, між якими було встановлено елеватор жому. Через фізичну застарілість елеватор часто ламався під час сезону цукроваріння, та щороку потребував недешевого ремонту. Група раціоналізаторів заводу вирішили вдосконалити існуючу схему з метою виключити проблемний елеватор зі схеми транспортування жому. Щоб цього досягти автори впровадили модернізацію, що полягає у збільшенні довжини та зміні кута нахилу стрічкових конвеєрів. Схема успішно працює вже 2 місяці, а елеватор було демонтовано. Ефект від впровадження даної пропозиції становить близько 160 тис грн на рік за рахунок економії витрат на ремонт елеватора, а також заощадження електроенергії, яку він споживав.

Ідеї, що показали свою ефективність на одному підприємстві передаються до впровадження на інші підприємства холдингу для отримання ефекту масштабу – так звана система тиражування кращих практик. Наразі у компанії тиражується 3 ідеї – одна у кожному напрямку бізнесу.

Заключення

Фабрика ідей на даний час показала свою ефективність на підприємствах Астарти, бо за допомогою поданих ідей вдалося не лише вирішити давні проблеми та отримати економічний ефект, а й довести співробітникам, що у компанії існують значні резерви ефективності, і що кожен працівник здатен самостійно визначити проблемну область, запропонувати своє рішення, долучитися до впровадження цього рішення, вирішити нагальну для компанії проблему, отримати матеріальну винагороду та визнання колег. При цьому, звісно, є й проблеми та напрямки по розвитку Фабрики ідей: допомогти співробітникам підприємств з низьким рівнем подачі пропозицій розвинути здатність бачити проблеми та генерувати ідеї, як це вдається на підприємствах з високим рівнем залученості у раціоналізаторство, підвищити якість та глибину аналізу проблеми та пропонованих рішень.

В наш час робота з інноваціями – це лейтмотив стратегій розвитку більшості успішних компаній у світі. Здатність співробітників аналізувати обмеження та потенційні можливості процесів виробництва, а також генерувати інновації – це навичка, яка за результатами останнього економічного форуму у Давосі посідає перше місце у списку найбільш затребуваних навичок персоналу до 2025 року. Впевнено можна стверджувати, що системна робота з розвитку раціоналізаторського руху дозволяє нашим співробітникам на практиці відпрацювати вказані навички. Іноземні компанії отримують надзвичайні ринкові переваги, працюючи з раціоналізаторством, деякі компанії вже більше 100 років. Керівникам українських підприємств варто звернути увагу на відновлення системної раціоналізаторської роботи у своїх цехах та офісах, бо вивчивши зарубіжний та вітчизняний досвід можна стверджувати, що її вигоди очевидні.

Є.Ковнір

(Версія статті, що вийшла у журналі “Головний інженер” приводиться за посиланням: Рационализаторство)